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「6 Sigma」品质管理的研究(2)

资料来源:《印艺》208期/2001年4月 更新日期:2003-05-23

c)品质改善的发展

一九二○年代,Bell研究所的研究员,Walter A.
Shewhart根据统计学方法发展出「品质管制表(ControlChart)」的概念。他的同事,W.
Edwards Deming把此方法在战後的日本发扬光大,从而制定了日本产品商品质要求的路向。五十年代便发展了AQL(Acceptable
Quality Level),AOQL(Average Outgoing Quality Level)和LTPD(Lot
Tolerance Percent Defective)等方法。六十年代,由於苏联在太空发展上较美国成功,美国国防部提出「零缺点」的管理要求。他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点,品质便有保证。

一九八七年,影响各行各业的ISO9000出现。在品质管理上,它是一个很好的制度。可是,这些文件管理只产生官僚化现象。这制度只可以保证现有品质要求,但在产品不断改善(Continuous
Improvement)方面,并没有什麽贡献。

其实在八十年代至九十年代,亦倡行全面优质管理方法(Total
Quality Management),其方法是不断改善品质,以达到零缺点的梦想。在西方国家,有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响,其中佼佼者有戴明(W.
Edward Deming)、朱兰(Joseph H. Juran)、哥斯比(Philip Crosby)等。过去十多年来,西方国家的大企业若考虑推行品质改善计划,差不多都一定会参考这些大师的著作,甚至聘请他们为顾问。特别在日本,Deming和Juran皆有异常崇高的地位,以Deming为名的「Deming
Award」(戴明品质奖),至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

可是,当时Juran提出的品质成本曲线理论(Costof
Quality),在八十年代已备受挑战。(见图一)

他以为当品质改善至某一程度时,就算再大量增加资源改善,其效果是不明显的。所以所谓零缺点是不切实际的理想。当时亦流行当品质达到某一范围,便算合格。其理论正如射龙门一样,若足球射在方格内,便取得一分(见图二及三)。

由於科技进步,各类仪器能够取代人手,发挥防止次品出现的机会。一个突破性的品质成本曲线出现(见图四)。

如果在预防和检定增加资源方面,「零缺点」理想是可以达到的。再加上当时日本一位品质管理专家Taguchi推翻射龙门的品质要求理论,他提出产品品质要在某一点的中线位置,高於或低於此点便代表成本上升(检查、测试、翻工等),并代表增加客人的不满(见图三)。其他品质管理专家,如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。

在品管理论上,当时的品质管理大师都以为通过品质圈(QualityCircles),品质控制及保证和各级员工训练和参与等,便能达到「全面优质管理」的效果。经过十多年的努力,除了Xerox的例子比较突出外,其成就并不显著,考其原因,正如PeterS.Pande在「TheSixSigmaWay」一书提出注解1,「全面优质管理」概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。最致命的是缺乏明确目标来推行,他们不知道怎样才能达到目标。所以很多时候他们定位错误,引致浪费资源。

「全面优质管理」的努力并不是白费的,Motorola在一九八七年提出的「Six
Sigma」品质管理方法,是建基於「全面优质管理」并加以改善。他们「不断改善」(ContinuousImprovement),七步骤方法(Seven-Step
Method)和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)等都是取材自「全面优质管理」(TQM)概念。Motorola在口号上加上「6 Sigma」的产品要求目标,并利用黑带(Black
Belt)的有经验管理人员来推行。Motorola和General Electric便是典形的成功例子,亦引发其他公司学习。与此同时,不少有关「6 Sigma」的书本、文章在互联网上出现。再加上不少品质顾问公司宣扬及提供「6 Sigma」管理的服务,可谓百花齐放,一时无俩。

可是,「6 Sigma」的成功亦引来不少敌人,如Thomas
Pyzdek的「Motorola’s Six Sigma Program(注解2)和Arthur M. Schneiderman的「Question:
Whenis Six Sigmanot Six Sigma/Auswer:Whenit’s the Six Sigma Metric!!」(注解3)一文都质疑Motorola在统计学上的偏差。根据他们的计算,6 Sigma代表每一亿个产品只有2个次品。Motorola所谓的6 Sigma可能只达到4.5Sigma而已。在本质改善方面,6 Sigma并不代表终极,8Sigma、10Sigma、12Sigma会继续出现,根据Arthur
M. Schneiderman的说法,当达到10Sigma时,以Motorola的方法,便和正确的方法有1000倍的偏差。再者,他又质疑厘定品质要求的标准是否合理。在生产成本节省上,亦代表产品开发和品质检定的成本增加,他们是否取得平衡呢?他认为所谓「6 Sigma」其实只是口号,其中心还是「全面优质管理方法(Total
Quality Management)」

再者,Keki R. Bhote,曾在Motorola推行6 Sigma计划担任高级顾问一职,在他的「World
Class Quality」一书中指出Motorola提供的只是婴孩形的「6 Sigma」(Baby
Six Sigma-“The Little Q”),他以为他提出的「最终极6 Sigma」(The
Ultimate Sigma-“The Big Q”)最为有效。他提议的「实验议计(Designof
Experiments-DDE)和「十个最有效工具(The Ten Powerful Tool for the
21st Century)(注解4)最能达致世界级的品质管理要求。

d)小结

在品质改善道路上,各家学说理论可谓五花八门,百花齐放,其目的是「不断改善」(Continuous
Improvement),以达「零缺点」水平。可是,希望各位读者不要被前文的图表和计算方法吓倒。前文所说,只是印证品质管理发展和「6 Sigma」的定义。如果能够达到「零缺点」和「优质管理」,其计算方法和前文提供的可谓风马牛不相及,希望各位读者不要本末倒置,花费时间在以上的统计。老实说,「6 Sigma」只是其口号,如果达到「6 Sigma」或「零缺点」才是其精神所在。

虽然现在有很多顾问公司都以「6 Sigma」为口号,提倡品质改善服务,可是,其内容五花八门,各师各法,与ISO
9000的严格要求完全不一样。总括而言,他们都以全面优质管理(Total
Quality Management)为基石,并结合各品管理论专家的成果,从而制定他们的方法。譬如Peter
S. Pande一书著重员工的训练,但是Keki R. Bhote一书著重各类统计方法监察和鉴定产品便是极端的例子。

无论如何,Motorola「6 Sigma」是利用「七步骤方法」(Seven-Step
Method)才成功。老实说,「七步骤方法」并不是什麽惊天动地的新发明,它只是「全面优质管理」(Total
Quality Management)的一个方法。再结合Walter Shewhart的PDCA周期「Plan(计划)-Do(实行)-Check(检查)-Act(制定)」,便成为「不断改善(Continuous
Improvement)的目标。当然,Motorola在「七步骤方法」上会加上「团队精神」,「由上至下推行方法」,「6 Sigma口号」,和各「品质检定」等方法,才能成功。

注解

(1)“The Six Sigma Way”by Peter S. Pande, Robert P.
Neuman Roland R. Cavanagh, MC Graw-Hill 2000 P43-49

(2)http://www.qualitydigest.com

(3)同上

(4)“World Class Quality”by Keki R. Bhote and Adi K.
Bhote American Management Association, NewYork,2000