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专访天津长荣印刷设备股份有限公司

更新日期:2012-11-14

印:印艺学会陈镇强

李:天津长荣印刷设备股份有限公司董事长李莉

印:李总,先谢谢你今天特别抽空接受访问。你觉得长荣是怎样能得到今天这么成功?

李:其实好的企业都是差不多,坏的就千百样了。好的企业一般都是有好的产品、好的客户、好的管理及好的员工吧。

员工

印:那先谈员工吧,你们公司在招聘的时候是到学校去招聘,还是比较倾向于通过内部培训呢?而同一个岗位,你们会优先选择本科生吗?还是会同时接受中专和大专生,给他们进行内部培训之后再让他们上岗呢?

李:不同的岗位,面对的招聘阶层不一样。有些岗位可能一定要本科,甚至是研究生,而有一些岗位则可能是中专、大专、本科都可以胜任的。所以在这一点上,我们交错的一些岗位比较多。同样在研发部门,我们有中专、大专,也有本科和研究生。首先,我觉得学历只是一方面,更多的是人才对这个工作有没有兴趣,有没有爱好,他能不能真正地钻研下去。所以这种情况下,中专生、大专生就不如本科生。每年我们都从不同的渠道招聘新毕业的大专生、大学生,给他们提供在基层的岗位培训。所以基本上我们总体的平均年龄都是很年轻的。

印:这两年你们公司发展得很快,订单也增多,一定需要很多的新员工吧?

李:刚才你已经到车间去看过了。你也看到我们的员工都很年轻,很有朝气对吧?所以每年都会有这样的新员工进来,接受公司的培训并充实到各个不同部门。

印:一般你们车间的员工要培训多久才能正式进车间上岗呢?

李:基本需要一年以上。

印:在我们印刷行业,有很大部分企业有一个不好的习惯,那就是习惯挖别人公司的人。特别是以前没做过,不懂印刷,听说印刷容易挣钱。需要人来用机器,他们就随便去挖两个人。本来的人只要八千月薪,他们就用一万,一万二挖走人。如此这般就抬高了工资。造成了行业的薪资水平不平衡的问题。很多企业培养一个人才,特别是一个车长,需要至少三年以上的时间,而这些人很快就被挖走了。让很多公司都变成贴钱来为别人培训了。

李:在我们公司,五年以上的员工比例占50%以上,可能我们跟印刷企业不一样,毕竟是属于技术型的,所以我们也比较注重员工的稳定性。印:那么你们用什么方法让员工稳定下来呢?是福利吗?

李:我觉得福利只是一方面。另外是公司的发展前景。人才都是喜欢在优秀的团队里来工作的。所以说最初长荣的工资在行业里面并不是最高的,但是随着这几年的发展,总体的平均收入在行业里应该算领先的了。这个是公司发展到一定程度后大家努力的结果。但是在发展的初期肯定不是凭工资来吸引人的,更多的是要靠公司的凝聚力和公司发展的决心,带给员工的一种愿景。

印:最初的凝聚力,你觉得是什么呢?你刚才也提到,公司开始的时候肯定不是很出名,那么十年前,你们是用什么留下那些好员工的呢?因为五年前你们已很出名了,人才愿意在这样的团队。但是十年前十五年前,这比较困难的嘛。

李:创业初期肯定更多的是靠领导者、老板的魅力。当发展到一定程度就是靠你公司的制度、文化,靠你的这种机制。魅力的话,我觉得一个能够创业成功的团队,一定有一个可以吃苦耐劳,而且是有创业精神的一个人。

印:但吃苦是不够的啊。很多人都吃苦啊。我们香港人经常都说,你单只努力是没用的,新界的牛也够努力啊。

李:那就证明你努力的程度不够啊。这个程度是没有人会给你说,到底你是努力到今天还是明天,有的人还没有走到尽头的时候就觉得自己已经够努力,就放弃了。所以我觉得,坚持这种执着的精神是成功的要素。当然如果你的智力超群就另当别论。

印:你们在台湾有一定的基础才到内地发展,台湾特别是在工业上受日本的影响,在管理方面,特别在大陆发展的时候,是比香港有优势的。台湾企业在做大做强时都像军队一样的管理。那你们现在这个管理模式是用台湾的方式还是用大陆的做法呢?

李:我不知道台湾是怎么样的,因为我没有在台湾的工厂待过。我们长荣这个公司最早是有台湾的投资,但是在管理的模式上我们没有台湾或者大陆模式。我们在不同的时期,用我们自己长荣的一种管理模式,所以才走到今天。因为我也不是台湾人,没有受过台湾的教育或者企业培训。所以我们应该说是随着企业不断的发展,再结合我们自己特色的一种管理方法。在管理上我认为是没有什么定式可言。只有适合这个公司的才是最好的。所以如果单纯的靠某种模式,我们这个企业早就没有了。如果长荣是传统的国有企业,那我们企业也达不到现在的这个规模了。在这点上,应该说还是有我们自己的管理特色的。

产品

印:相对其他同业,你觉得你们的管理特色是怎么样?

李:做别人做不到的,做别人所没有的,就是我们的管理特色。

印:那你们在研发方面的年投入比例是怎么样的呢?因为如果你们要做别人没有的,别人做不到的,肯定研发上面要投钱下去嘛。有些时候,我做了新产品出来都还要等一下,因为人家还没有, 我就必须要放一下,等一下才拿出来。

李:在这点上,决策者作为管理者要有判断力要有眼光。什么是我们该开发的,什么是我们该做的,什么是客户所需要的。所以从这点上也不是说你投入钱多就有结果。

印:你们有没有每年都会投入研发上面的一个固定的百分比?比方说软件公司会很普遍地投入百分之十左右的比例来做研发。

李:我们的研发投入每年都在百分之五以上。

印:你们都上市了,报表都很清楚,我看的那个报表是,应该可能是前年吧。因为他们说你们做了6.5亿,利税是2个亿。我不知道精确不精确,但是我会想,这么透明,每年你赚多少钱都知道,那么客户会觉得,你赚我那么多钱,为什么你机器价格不可以降下来。因为你赚多少钱,全部都可以看得见。哇。你赚这么多钱,为什么你还卖这么贵?你可以卖便宜点的嘛。你为什么要卖这么贵给我呢?

李:大家去买苹果的手机都知道iPhone赚多少钱,那么没有人说因为iPhone赚钱,所以我们不买iPhone的手机。

印:有时候有些客人就会,可能我比较抠门吧⋯⋯

李:我觉得这个取决于客户自身的一种判断,客户也需要一家赚钱的供货商。如果说它上游的供应商都是不赚钱的,未来会怎么样呢?我们的客户和印刷厂哪里有钱赚?所以其实只有我们有利润了才可以投入更多的研发费用,我们才可以给他们提供更多的服务。比如,我们今年推出的一个服务,针对老客户为期三年的一个免费服务。如果公司没有利润拿什么去执行呢?服务是要花成本和代价的,对吧?

所以长荣这么多年,其实我们不断地用自己的利润、价值,回馈我们的客户,推动了整个行业的发展,我们赚的钱是大家能够看得到的。尤其我们上市以后,我们赚钱了,也是希望我们的客户也都成为长荣的股东,然后大家共同来分享。在我们最困难的时候,我们没钱赚,甚至公司濒临倒闭,那个时候我们没有上市。而是选择自己发展,自力自强。但是发展到一定阶段,我们认为长荣应该成为一个公众的公司,所以长荣上市了。我们希望有更多的人来投资长荣,因为长荣是在真正地发展中国的民族企业。这个钱不是说我要赚多少,而是我的产品它有这样的价值,它能给我们客户带来更高的附加价值。应该是良性的循环,是源源不断的。因为我们也会不断地回馈给客户,所以我觉得,任何一家公司,比如说当我选择购买设备的时候,我一定要选择一家好公司和一家赚钱的公司,我不会选择一个它都处于微利了,甚至说可能明天就要破产倒闭的公司,那是没有保障的。

印:这个可以解答为什么,大陆其实很多企业,特别是做机械这一行的,有人卖100万,我就卖88万,然后偷工减料,越做越差,最后大家都死掉,所以从你口中就知道,有些东西做得好,合理的回报是很正常的。

李:一个是合理的回报,再一个就是我们所获得的利润其实是一个规模经济和一个管控的结果。如果说我们把大量的费用都花在一些不必要的消费上面,比如说应酬啊,每天去打高尔夫,那么可能这个企业也没有利润,对吧?所以我们对成本的控制也是我们能够获得利润的一个原因。我们认为其它的同行都应该有很好的利润,不认为他们便宜,因为同质才能够同价,在不同质的情况下,你不能说,我比长荣的机器便宜,我就比长荣赚得少。不是这样的,奔驰有奔驰的利润,宝马有宝马的利润,我们国产车,像深圳的比亚迪,像印度的那个塔塔,它也很好,它利润也很高。所以在这一点上我也希望我们的客户有一个公正的评价,首先要接受你上游的供货商赚钱。如果它不赚钱,它没有生存,这个行业没有利润的话,它将来一定会不复存在。

在我们印刷行业也一样,有很多利润高的公司,也有很多不赚钱的公司。那么应该去看看人家为什么赚钱,人家都做了些什么,它是在赚暴利吗?不是。如果说同样的东西你去做也许你还要亏钱。所以它赚的钱一定有道理,我们应该去学习人家如何赢得利润,实际上每一家企业,每一个人都是在追求盈利的,对吧?就像开饭店一样,每天都有破产的,每天也都有新开的,经营的百年企业都有。那么我不能说,因为这家饭店赚钱,我就不去吃饭,我拒绝去消费,是吧?所以我觉得还是更多的在管理方面,在经营方面寻找一些企业自身的问题,而不是过多的去抱怨别人怎么样。

客户

印:刚才你提过一个你们给老客户三年保养的服务,是新客户没有的还是怎么样?

李:我们的客户是有分等级的。不能说客户分等级,而是说新客户和老客户。但是新客户慢慢地也会成为老客户。

印:要等几年才变成你们老客户,享受三年保养这么好的服务?

李:等级达到的时候,我们就给予服务。

印:这个是很公开的呢?

李:很公开的。我们的客户当中都是知道的。

印:等级大概是怎么分呢?我想知道,因为我想告诉读者怎么成为你们的老客户,或者是早点成为你们的老客户。

李:多买东西就是了。

印:我知道啊,要买多少台啊?有没有一个公开的标准?

李:我们的等级是以客户的采购金额为准,可能你买我们一台两千万的机器就成为大客户了。

印:最多就是三年保养?

李:不是三年保养,是三年全包。其实我们做出这个承诺,也是因为产品的质量已经达到了一定的程度,我们才敢做出这样的承诺。尤其是对我们的老客户来说,他们已经有多台我们机器的使用经验,它的设备跟使用也有很大的关系,那么它的维护保养方面都比较到位。加上我们的产品质量越来越好,那么他们也越来越熟悉,这样我们给客户推出三年的服务客户也更加放心。尤其我们在去年还设立了一家公司叫再制造公司,在推行这些绿色环保,降低客户的成本方面,我们也做了很多服务。对于客户的服务是看得见摸得着的,而不是简单的一句空话。比如说对于使用我们设备十年以上的客户,它的设备可以回购,解决了客户设备不断更新换代的问题。对于那些使用我们第一代出产的产品的客户,如果现在我们已经有第二第三代了,那么那些客户可以把机器送回来,我们帮它再升级改造,让它不必买新机器就可以感受到长荣最新的技术和产品。这些其实都是我们带给客户的增值服务。

印:所以说你们对于客户的长期的服务是做得比较用心一点。

李:我们不是光用嘴说,我们是用行动,包括公司的投入,因为这些也都需要投入。让客户感受到尽管是第一次买长荣的设备,但自身体验到它的效率,产品的质量、稳定性,使用寿命确实跟其它是不一样的。一点点的多年累积下来。后面长荣不是卖完这台机器就不管了,长荣会提供给客户源源不断的服务。有的时候,甚至包括人员方面的服务。我们卖一台机器可能会提供一个人来帮你完成前期的操作阶段,可能是最艰难的操作机器的阶段,去完成一些比较特殊的产品。

印:到现在还有这个服务啊?

李:是的。

印:我一个朋友跟我提起过这样的服务,就说卖扎盒机的,跟他买就会有这样的服务,但我忘记是不是你们。毕竟我刚才都提到了我们印刷这个行业总是存在挖人的现象,如果我卖了一台机器,而配过去的服务人员被挖走了,那怎么办呢?现在长荣还是提供一段时间内技术人员上门为客户开机器和培训的服务是吗?是你们厂里的员工还是你们外聘的人员呢?

李:基本上都是我们自己的服务人员。在我们服务人员当中很多人都是在印刷行业有经验,也非常的熟悉。

印:一般一台新机器需要一个员工在一个厂里工作多久呢?

李:这个完全看实际的需要。因为长荣的机器基本上已经在印后这个行业比较普及了。我不知道在香港的情况。不过这次在国内举办的一个印刷技能大赛当中,印刷机用海德堡的,印后设备用的就是长荣的模切机。所以说现在我们的模切机从学校学生的培训到印刷行业的使用已经变得比较普遍。我们也希望通过这样的大赛来提高这方面的技能,也让我们的包装企业重视印后技术的一些应用和发展。其实我们这两年也举办了很多次这样的比赛了,比如说长荣杯的一些技能的评比也是带动了我们的客户不断地给我们机器的提出建议,以完善机械的功能。这些都是我们这么多年一直在做的事情。

管理

印:如你刚才所提到的,好的企业都是差不多,那你觉得必须要达到哪些好的标准才能算是一个好的企业。

李:作为长荣的核心竞争力, 我们还是有很多有特色地方的。其实像我们刚才提到的,双工位、双机组。我们原来的工厂有一个目标是要力创中国印后第一品牌。但是我觉得要想成为中国第一品牌,首先要达到世界水平。因为中国现在没有什么是不能跟世界相比拼的。对吧?美国有飞船我们也有飞船。它有航天技术,我们也有航天技术。所以,中国第一的东西一定是接近世界水平的。同时还是要有中国特色的,不能什么都是照抄人家的。现在在专利保护方面,大家的意识都越来越强。况且照抄也走不出自己的发展之路。所以我们的双工位、双机组,之所以敢说中国第一,是因为我们机组的发明专利是世界第一的。我认为我可以做到世界第一的东西,我就是中国第一的。而不是自己说自己是第一。因为你拿什么来当第一呢?在中国价格最高就代表第一吗?我认为不代表。或者你将来说我在中国做得最多就代表第一吗?我认为也不代表。而是说我们的产品我们的定位我们的技术现在已经具有的水平让我敢说自己是世界第一的。别人没有,我有。

也就是这样的世界第一的技术让我们敢去欧洲参加德鲁巴展,让我们的对手感到长荣带给他们的这种压力。其实竞争是好事,有竞争大家才有发展的动力。但是, 我们的竞争应该随着社会的不断进步, 今天已经到了2012年这样的一个阶段了,一定是有层次的。而不是说大家去比谁卖的便宜, 谁做得多。我觉得那个已经没有意思。所以现在我们双工位的机器同样也出口欧洲, 出口到德国、瑞士、日本。像刚才你提到的, 像日本比如说, 凸版、横滨Y O K O H A M A , 现在对长荣都有比较高的一个评价。我觉得从这一点上, 这个产品能真正进入国外的高端市场, 我觉得才能说它在中国已经具备了一定的水平。而不是说我只是把产品卖出去了, 卖的是MADE IN CHINA。我们追寻的不是这样的目标。我们要求的是站在世界舞台上,并和世界一流的企业站在一起。如此这个企业才能长久。

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