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成功要素——梦想,胸怀,坚持

《印艺》第342期 访问杨伟文、区绍基、叶伟慈 撰文林素蓉 更新日期:2012-07-16

虎彩集团有限公司董事长陈成稳

虎彩成立于1989年,是一家以印刷业务因为核心,业务涵盖包装、安全印务、书刊印刷、激光材料、文具、啤酒的综合性产业集团,旗下现有9家子公司,员工逾5,000人。虎彩先后获评为省级“纳税信用A级纳税人”、“高新技术企业”、“外商投资先进技术企业”、“守合同重信用企业”、“市龙头企业”等,还被省农业银行评为A级“黄金客户”;集团旗下东莞虎彩印刷入选“中国印刷利税10强”、“慧聪TOP10评比一十大明星印企”等。

在经济全球一体化的过程中,虎彩确立以印刷一体化为核心,低度多元化的经营战略,通过市场和客户的区隔,为客户提供精益的产品和服务,树立虎彩品牌。本着“以人为本,互惠互利、开拓创新”的经营理念,以健康的文化、精湛的技术、卓越的质量及优良的业绩,正朝着“卓越的国际化百年老店”的目标迈进。

访问杨伟文、区绍基、叶伟慈  撰文林素蓉  图片由虎彩提供

业务广泛 战略导向

叶:你的业务性质广泛,除了印刷,还有啤酒跟文具,你是由哪种业务开始的?

陈:最早是印刷,始自1989年,然后才是文具、啤酒。印刷只能按订单生产,我希望有自己的产品,例如文具、贺卡等,不用被动地等客户下单。

杨:印刷是很被动的,你们现在的发展相当成功。你们由一个服务供货商(印刷厂),发展至拥有自家品牌、再兼做零售生意的企业,在香港印刷业中能以这种商业模式营运成功的,可能只有你们一家?

陈:我们要有清晰的目标,要清楚自己想做什么,不能说遇到什么机会就做什么——是战略导向,而不是机会导向。机会导向就是接到什么生意就做什么,我们不是,采取的是战略导向——我应该要做什么。我的本行是印刷,不能拓展性质相差太多的行业,不可能什么都懂得经营的。

如果产品是为客户“量身订造”的比较好,做OEM是很难赚钱的。我们为客户提供量身订造的服务,走高端路线,这样才能提高产品的附加值。话虽如此,限制仍然很多,所以我们才要生产自己的产品。

我们生产文具已有十多年,不能算是很成功,只是我们坚持、一直在演变。我们由印刷开始,发展贺卡、笔记本等产品,再开设连锁店。设想是很容易的,但实干往往是另一回事,无论是贺卡抑或文具,门槛都不高,个体户太多,像我们这种稍有一点规模的企业,目前还不算成功。后来我们开设专门店,也容许别人以加盟的方式开分店,出售我们的印刷产品;近来发展个性化服务,以数码印刷为客户制作相册以及其它个性化产品。

三阶段生产

杨:你们十多年前已懂得采用战略导向的经营模式生产文具,亦一直随着市场转变,你们的管理模式有什么独特之处?生产和零售的管理和领导模式有什么不同?

陈:我们的发展约分三个阶段,第一个是初级阶段,由1989年我们开展印务业务开始,凭的是胆识,那时周遭的环境空白点(发展空间)太多。第二个是发展阶段,我们的规模开始膨胀,周遭仍然有很多机会。第一至第二个阶段,我的生意额由一千万增长至一亿,总共用了8年时间;第二个至第三个阶段,生意额由一亿至十亿,也用了8年。第三个是成熟阶段,周遭的环境亦变得成熟(发展机会少了),生意额由十亿增至百亿,这是最困难的时候,我们必需转变。

区:第一阶段由你自己一个跑业务,中期则开始需要别人的辅助,今天你还有什么发展策略?

陈:这个阶段不能再以机会导向,一定要有战略。要想清楚自己的路向,清楚未来、社会、顾客需求、产业等等方面的大趋势是什么。以社会的大趋势为例,中国的工厂也要转型,单靠OEM的订单是不行的。若不能控制品牌的研发和销售,只做印刷是很痛苦的。为什么珠三角企业的盈利和竞争力越来越差?人工成本高、人民币贵,没有了以前的优势,所以广东省政府要企业升级,发展绿色经济、文化产业。

至于顾客需求方面,多批次、少批量、个性化、3D印刷等等是未来的趋势,我们应该向这方面想,那些竞争激烈得无利可图的业务要放弃。我们要做到零库存、生产周期快,要生产个性化、按需印刷的成品。由传统走向数码是这个行业的大趋势,为此虎彩去年购置了四台数码印刷机,有的在广东、有的在北京。数码印刷跟传统模式不同,前者需依赖互联网,两者要接合得很好。

注重培训

叶:你很早已经开始注重内需市场?

陈:我们的业务以内需为主,出口的比较少,但走的仍然是高端路线。

区:若产品以内需为主,市场空间不大,竞争应会更激烈。

陈:那就得看定位是什么。这个市场的确不大,但虎彩在这个市场的占有率高。我们以“专”为策略,不会什么都做——我们专,也做到最专。

杨:你们的管理方式比较民主,不是一言堂式的,你在第二、三个阶段怎样运用人才?

陈:我以前从事贸易行业,跟印刷很不同,经营企业要兼顾很多方面,也需要不同类型的人才。有两个人对我的管理模式影响很深,他们都启蒙了我,虽然我从没亲自跟他们会面,只看过其著作。一位是松下电器的创办人松下幸之助——他说先要制造人才,才能制造电器。另一位是王永庆,他追根究底的精神影响了我。

工厂未建时我已聘请了40名员工,并让他们上了九个月的课程,这是受了松下的影响。我一直很重视人才,从1992年开始就在大学招聘毕业生,每年如是,现在一年的人数就超过一百,目前的管理层多是这样聘回来的。低层的员工流失率较高,中高层的稳定一点。我们很注重培训,每一个员工,不管是经理抑或总监,都要接受培训。

按成绩赏罚

杨:你的管理方式是西式的还是中式的?

陈:西式的。我们每年都坚持做考评,按成绩赏罚,一年里我会花两个月时间在这方面。我会亲自考评经理级以上的员工(虎彩约有90名),考评后又要访谈,不好的就淘汰。不达标的员工有些会降职,有些则给予一段观察期,有些则直接辞退。我们的考评是公开的,经理们各自述职,接受上司及同级的提问,然后给对方评分。评分后,我们会以一对一的形式跟他们面谈,听听他们怎样看所得的评价、要怎样改进等等,同时给他们一个解释的机会。

叶:这种公开方式有利于各部门之间的沟通。

陈:考评时一定会有火药味。我们虽然同属一间公司,但在这公司之下、在运作上其实有很多间不同的“公司”,负责营销、生产、研发等等,各部门的最高负责人就是其“公司”的“老板”。部门之间各自竞争,会互相收费,做得不好也要向对方赔偿。

靠制度来管理

杨:不少企业都有其独特的企业文化,虎彩的是什么?怎样确保所有员工都遵守这套文化?

陈:这需分三个阶段来说。第一个阶段由我自己亲力亲为开创业务,员工的薪酬是按件计算的。

杨:按件计算是最能提高产能的方法,然而当客户的要求越来越高,员工却只顾自己的利益时,很容易会影响产品的质素及公司的声誉。有企业家提倡“无为而治”,你看么看这点?

陈:我们的营销团队是无为而治的,我不怎么管他们。订单的收益、所牵涉的费用,诸如生产成本、仓租、利息等等,部门的“小老板”自然清楚,懂得该不该接。若整个“利益杠杆制度”设计得好,便能无为而治。

再说刚才提到的三个阶段。第二个阶段员工多了,需要靠制度来管理,虎彩于SAP上投入了不少资源,岗位、权责、奖励都要分清楚。

此外,公司的愿景、文化、价值观亦很重要,员工应该知道虎彩的未来要做什么、会成为怎样的公司、价值观是什么,我们以人为本。每天我都会思考三件事:制定战略、建设团队、建立规则。

百年老店

杨:虎彩现时已具相当规模,如何继续发展?

陈:我们朝“百年老店”这个目标迈进,要清楚知道自己在做什么,不要老是看到机会就转变。我们不但要想现在的业务,也要考虑将来的。我们有三层的业务链,一层是现金流的业务链、虎彩能赖以生存的印刷业务,我们称之为“果树业务”——已经结了果的业务,没有它的话什么都做不了。这是“今天的业务”,一定要是充实的。但“果树”会老,慢慢会衰减,所以要有“明天的业务”,要预期两、三年后增长最快的业务是什么,这是我开展个性化连锁业务的原因。第三层是“后天的业务”,也即是种子业务。

能者居之

区:如何面对及策划管理层的承传问题?

陈:人才是世界上最宝贵资源中最珍贵、最有决定意义的资源。任何一家企业固然要解决资金、设备等问题,但造就人才显得特别重要。虎彩的用人准则为:用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿。

虎彩把培育合格人才看作每一位主管、资深技术人员和主任、经理、总监的首要责任,要求高层主管担任起园丁的角色,把自己的经验、心得体会传授给公司内素质好、有发展潜力的员工,公司配套  动了一系列相关项目行动,如领  导力开发、关键岗位后备人才培养,在这些行动方案中“导师制度”非常关键,该制度要求各部总监在部门内确定几名骨干人选,作为培养对象,由导师和被选人员共同制定培养计划,内容包括现在及未来工作所需要的理论知识及操作技能等,希望在企业内形成一个人才再生的良好机制。

杨:你们如何选拔下一任的CEO?

陈:虎彩要成为一家公众的公司,会上市,至于接班人间题我暂时仍未考虑,但未必会以子女继承,我们会以制度选拔适合的人才。我们现在的高层也是依制度选拔的,不以血缘关系,我不容许这种情况发生,总之是有能者居之。我采用西方的管治模式。

叶:可以谈一下你觉得虎彩最成功之处在哪一方面?

陈:与其说最成功之处,不如说近几年我们在管理方面最重要的沉淀。首先,虎彩非常重视“人才梯队”的建设,最有成效的是我们对大学生的培养。虎彩从1992(与上文统一为“1992年”  )年开始招聘大学生,第一批大学生是到北京印刷学院招来的,那一年招了8个大学生。我们对大学生的培养模式是,先放到基层锻炼,再根据对大学生的综合评估,设计管理线、专业线、技术线和营销线等不同的职业跑道,帮助他们成长。现在,我们培养的大学生已经成为公司的骨干,很多中高层管理人员都是我们在大学生中内部培养并提拔起来的。

绩效管理制度

陈:另一个重要的管理沉淀是虎彩的“OTB”绩效管理制度(Object目标;Test考核;Benefit利益):根据公司战略发展规划设定工作目标,牵引员工的行为;过程中通过绩效考核与绩效管理,引导员工完成目标,并对完成结果进行评估;根据评估结果,进行奖励、激励。“利益共享、风险共担、水涨船高”是OTB的核心思想,OTB强调以结果为导向,不论是管理者或者是员工,所获得的奖励必须与其创造的业绩和做出的贡献紧密相连,充分共享公司成功所带来的成果,真正把每一个员工的利益与公司的利益融合在一起,结成一个利益共同体,一荣俱荣、一损俱损。

制度化管理

陈:最后一个要说的沉淀是虎彩的“制度化管理”。制度维持并规范着企业的正常行为秩序,这是一种重要的手段和必要的措施。没有制度,生活就会变得杂乱无章,没有制度,企业也会变得混乱不堪。尤其是具有英雄式领导的企业,如果企业的竞争力仅仅维系在一两个领导人身上,那么,企业的发展就完全依赖于领导人个人,这种发展是难以持久的。虎彩的制度化管理就是要建立一个不依赖于“能人”的运行机制,从老总到一线员工,所有人的工作都有制度流程可依。

建设团队、建立规则

叶:能再解释一下“建设团队、建立规则”等两件事吗?

陈:建设团队就是我花在人才方面的时间。就如刚才所言,每一年我都会花两个月的时间在考评上,还未包括聘请新人、跟员工交流、做培训的时间。我跟员工的沟通良好,我了解每一位经理级以上的员工,每年起码有两、三次的交流,每一季都会作季度分析、目标分析,了解他们的营运情况;另外还有半年一次的公开考评。

叶:如何建立及加强5,000多名员工的团队精神?

陈:一个企业要吸引到各种优秀人才,并使这些被吸引来的各方人才乐于为公司热情而积极地工作,形成一个有效的团体,最重要的是要确立一个共同的目标,在这个共同目标的力量下,才能形成一个有战斗力、凝聚力的集体。

在经营虎彩的过程中,我发现:要形成企业团队精神,最根本的一条,就是要尊重员工利益,重视劳资双方合作,建立互相信任,将公司的发展与员工生活的改善统一起来,塑造公司与员工同舟共济的利益共同体。虎彩公司在发展中制定了计件工资制度、定岗工资制度、年终目标奖励制度、福利制度等。这些制度的制定,都是经过资方与劳方友好协商,得到了大部分员工认可的。

提供员工福利

叶:虎彩如何承担企业责任?

陈:我们按国家劳动法要求办事。

叶:集团特别强调管理上员工福利至为重要,能否简单介绍?

陈:“为员工创造价值,提高员工的生活质量和知识自我增值”是虎彩使命的重要内涵之一。员工选择企业不外乎三个理由:薪酬,发展空间和福利保障。其中,福利保障是带给员工安全戚、归属戚和稳定员工所不可或缺的部分。虎彩为员工提供的福利包括两个层面:一是法定福利,严格遵守国家法律法规为员工提供保障,如购买保险、缴纳住房公积金、给予员工法定有薪假等;二是虎彩结合员工实际需求设置的种种福利,如购房/车福利,住宿安排,水电补贴,伙食补贴,春节探亲交通费补贴,年假,公费旅游等。

杨:要提供好福利给员工,企业一定要有不错的利润,你们如何提高利润?

陈:要靠制度,没有制度的文化只是口号。在我们的考评中,有一部分是关于人力资源的,其中”人均创造收入”的指标应是每年都有提升的,“人均工资”的亦然,但同时“人工成本比”则不能提高只能减少,这是很难平衡的。

不同企业 不同管理模式

叶:你是如何进入啤酒行业的?

陈:发展到了第二个阶段时要扩充业务,印刷市场的空间又不大,就想到在一个新行业开拓业务。选择生产啤酒是因为我对科技不熟悉,关于时尚潮流的又不行,所以想挑一些传统的行业,生产啤酒比  较容易管理。我以前曾经与泰安这家啤酒厂的母公司有合作印刷厂,对方认为我的行事作风合适就邀我收购。当然,他们的啤酒好暍也是原因之一。

管理之道,对我来说,最重要是实践和锻炼,光靠理论是不成的,我的几家公司管理模式都不一样。我们有四种销售模式,一是关系营销,例如印刷,生意额由几百万至几亿不等;二是分销,如卖啤酒;三是连锁模式;四是网络销售模式,我们正在发展中。

未来趋势 个性化印刷

杨:你怎么看印刷业的将来?

陈:个性化印刷是未来趋势,数码印刷是大方向。数码印刷技术、速度不断提升,成本不断下降。此外,我建议香港同行应开拓国内市场,因为中国经济增长快速,欧美市场则已放缓。

区:对国内印刷业的发展你有何看法?

陈:我认为印刷包装产业发展趋势有以下五个方面:(1)网络技术为传统印刷产业带来了新的商业模式;(2)先进制造业与现代服务业进一步融合,印刷产业向图文信息业转型;(3)创意设计对印刷包装产业的引领作用日益凸显;(4)印刷包装业的国际化是经济全球化的必然结果;(5)数码技术的突破带来印刷的改变。

无论在哪个行业,如果要成功,一定要抓住行业的本质。在这个产品日渐同质化的印刷行业中,发展核心技术、提供差异化产品和服务是未来获胜的关键,虎彩实施差异化、低成本战略正是顺应印刷行业规律与趋势的必然选择。

杨:可否提供一些意见给香港的业界朋友?

陈:不少香港的业界一向是以接海外订单为主。我建议大家应该多接国内市场的订单,毕竟中国的经济增长是全球最快,中国市场潜在很多商机。

梦想,胸怀,坚持

叶:可否和大家分享你的人生哲学?

陈:一个人要成功,三个要素缺一不可:梦想,胸怀,坚持。有梦想,你才有内在的驱动力,你才能永保事业心与激情,不懈地朝着目标努力;胸怀,意味着能听取意见、容纳他人、敢于分享利益,胸怀意味着眼界与高度;坚持,做什么事情都贵在坚持,成功也是一个需要积累的过程,只有不断地坚持,不断地积累,你才会离成功越来越近,坚持得越久,成功给予的回报也会越大。“梦想,胸怀,坚持”,就是这六个字。

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