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兄弟同心 其利断金

《印艺》第338期 访问:杨伟文、区绍基、叶伟慈 撰文:林素蓉 更新日期:2012-03-08

华通集团是一家生产高档纸制包装品及礼品盒的公司,由已故的赖怡昌先生于1970年创办。华通集团起初只生产瓦楞纸质产品,凭借赖先生的远见和决心,赖先生将公司成功延伸到了国内地区,设厂深圳。

赖怡昌先生的儿子先生,于1979年前往英国留学,更取得会计师的专业资格。至1991年,他加入华通,现在是华通集团的主席,与六位兄弟同心合力,成功将华通集团扩大成为全球化的纸品包装品牌的理念经营公司。

华通集团所属4家工厂占地面积共超过15万平方米,工厂装备了当前最先进的印刷设备。有约3,000名专业的工人和管理团队,工厂保持着高效率全天候的生产能力,以满足客户需求。

华通集团的产品范围包括精美的日常消费品包装盒、礼品盒、纸袋、展示架、贺卡、展示盒和根据客户要求制作其它纸类的特殊产品。今天,华通集团的客户群从亚太地区已经拓展到美洲和欧洲,华通集团已经发展至成为行业内的领先制造商。

子承父业 兄弟同心

杨:华通是一家以中国传统、父传子模式营运的企业,这么多位兄弟之间同心协力,是一件相当困难的事。很多企业都面对承传的问题,就算现时经营有道,也要筹谋下一代的接班人如何发展。不少印刷企业拥有数十年历史,往绩辉煌,但碍于后继无人、或经营者与接班人之间的龉龃,无法持续发展。中、西方企业的管理文化不同,然而,我相信无论如何,成功的企业都有其独特的管理特色。

赖:我是抱着互相学习的心态来接受这个访问的,印刷业界互相交流、讨论是需要的,好让后来者参考,为业界作出贡献。

家父自七十年代开始,在香港经营一家很小型的加工厂,主要是买纸板。当时向一家在观塘、规模颇大的协力纸品厂买纸板,我们做水印、切割等程序。后来我们购置机器,增设坑机,自行制作纸板。八十年代我们开始在大陆设厂,跟其它同业一样,当时我们的客户都已迁往内地。我们做包装的,在地理上的距离是很重要的,若距离太远,未必能满足他们的需求,所以我们跟随客户,于1988年来到深圳石岩这个地方设厂,转眼已经二十多年了。

其实这是跟随拍档的选择。那时候我们跟另外两间相关的行家租用厂房,一家是做“黏”工序的、一家则是做“啤”的,连同我们做加工坑纸的三家企业,互相分担风险。那时只是投石问路,大家都以小规模开始,谁知第一年的订单已经应付不了。原本我们三家企业在深圳石岩分租一幢三层大厦,各占一层,第二年因为不够地方已各散东西。发展是需要机遇的,由那时开始我们兴建第一所厂房,大约每五年再增设一所新的,现在我们于深圳拥有四所厂房、连昆山的共有五所。昆山厂房主要负责内销的业务,深圳厂房主要负责出口市场。

厂房的发展跟我们的家族其实很有关系,有能力扩展主要是因为我们是一个大家族,有十兄弟姐妹,七个男的三个女的。女的结婚后便不参与公司事务,男的都有参与。除了厂房,我们还有一家物流、运输公司。家父接触运输业比包装业还要早,五十年代来到香港当苦力,储了一点钱后供了一辆小货车——以私家车改装成的小货车,担当司机和搬运工人。这是传统狮子山下的香港精神。

多元化业务

赖:我爸爸是一个很典型的实干例子。他读书不多但很有远见,由拥有一辆车开始,慢慢发展至七十年代我们开设纸品厂时的十多辆车。运输和包装行业息息相关,因为运载的东西,除了米、油等都要用纸箱包装.我们承接“明达电池”厂的运输业务时,家父建议为他们制造纸盒,他认为运输始终是一门危险的职业,在室内工作比较安全,于是在七十年代发展纸品业务。直至今时今日我们一直没有放弃运输业务,还拥有十多辆货柜车;于天水围亦有自己的停车场、货仓,为客人提供货运、夹柜服务。所以,除了包装,我们业务的另一重点是物流。我们七兄弟都有参与家族生意,我有一个哥哥负责运输、其余五位兄弟各负责一所厂房,我自己则视乎情况巡察各厂房,“华通”管理层的分工就是这样。

由零开始 由基本学起

叶:你们如何由运输转型至包装?

赖:当时完全由零开始。父亲开始时经朋友介绍入股一纸品厂,因拍档经营不善,很多应收账项都收不回。后来家父觉得不对劲,发觉投入的资金都收不到回报,拍档后来更扔下厂房跑了,留下烂摊子给我们。那时完全不懂开价,幸而还有机器和师傅剩下来,然而仍未能掌握纸品厂的运作,客人说甚么价格都只能答应。

后来,得到供货商协力纸品厂黄先生的相助,协力黄先生和我们都是潮州人,而另有一份亲和感,他教我的哥哥们如何开价、计算成本。我们是由基本学起的,要学怎样印、怎样排字版。那时是用胶粒来执字版的,我还记得我在工厂里度过很多个暑假。我的哥哥对读书兴趣不大,初中后已经出来工作,这亦分担了父亲的实务,同时累积经验。我对读书的兴趣比较浓,而且有机会负笈海外,算是早期的“海归派”。我于1979年前往英国读书,差不多去了十年,完成了预科及大学课程,也通过了专业考试。回香港后我于一间国际会计师楼工作了一段时间,才回到华通协助父亲。

家族承传是一个很重要的议题,在中国甚至是亚洲人的社会都是很常见的。中国人喜欢创业,靠的是自己,很少会倚赖别人,故拥有权和经营权很多时同属一人。外国则不同,投资者可能会聘请外人经营业务,只看最后有没有利润。投资者和经营者的职能分得很清楚,运作模弍和我们亚洲人不同。虽然有失败例子,但成功将业务交给下一代的企业也不少,“力嘉”就是其中一例。

这当中是有方法的。我还在求学的时期,父亲就已喜欢带我到厂里去,当时我只是站在一旁静静地看着哥哥们工作。现在回想起来,父亲是别有用心的,他为的是想让我能熟识厂里的环境,知道如何运作。当时我说不上喜欢这个环境,却不会抗拒和觉得陌生。兄弟之间由于一同做事、公司又在致力发展,彼此间的关系自然融洽,同时亦建立共同理念的基础。一般,亲人之间有分歧是因为企业成功了、大家的年纪也不小了,基于各方面因子,就会计较个人付出努力的回报,故产生种种问题。

打死不离亲兄弟

赖:为此,我认为要思考制度上的不足之处,平衡各人不同的职能,让各人清楚自己的定位——是老板、抑或员工?这个过程需要不停的揣摩和倾谈。若每个人都抱着自己是老板的心态必然会产生许多矛盾,而矛盾的成因不外乎两样:权力和成果的分配。这两样东西如能处理得宜,权责自然清晰、问题自然减少,为此我们常常讨论,家父在生时亦曾灌输这个观念。我尤记得他对我们说“打死不离亲兄弟”非常着重我们兄弟间的感情。

我们兄弟讨论时首先要清楚的,是“想不想大家通力合作”。不能说家族生意就一定要继续下去,或者要每个人都参与,我们要知道为甚么要做。我常问大家一个问题:我们和竞争对手有甚么不同?不少对手的资本比我们雄厚、我们有的机器他们也有,我们有甚么是别人没有的?答案是我们有七兄弟,而且这七兄弟同心协力从事同一行业,这就是我们的优势。

杨:由这么多位兄弟一同营运而又取得成功的企业不多,你父亲生前是否刻意安排过?

赖:不少行家都知道我们兄弟间相处融洽,这的确是最可贵的地方,有赖父亲为我们做了好榜样。自幼我们看到父亲与他的姐弟间相处融洽,非常重视伦理关系。虽然我是公司的主席,其实我在兄弟姊妹中排行第九。家父很注重与家族的关系,在香港尚未置业已在故乡建屋让他母亲及姐弟居住,他对亲人的关怀感染了我们,令我们明白亲情的重要。小时候的家面积不大、人又多,喜不喜欢也要住在一起,不能不好好相处,兄弟之间的感情亦由此环境中而培养出来。此外,我父亲具有洞悉力, 知道兄弟之中以我最喜欢念书,他鼓励我好好读书,所以我是唯一一个接受过高等教育和出国留学的。我其它兄弟的强项不在念书这一点,他们善于实干,此是我不擅长的。每个兄弟都具有其专长,这种配搭令我们在过去二十年合作成功:我想大概就是因为这些因素。

兄弟各尽所长 互补不足

赖:我九一年回华通工作,那时只有香港一所厂房,自此与兄弟合作。我们负责的范围不会重迭,我的专业是会计,没有生产方面的经验,哥哥们则是实践派,由年轻开始不断累积经验和多方面知识,对于购置、销售和操作机器等,大家都能互补不足。我们的性格各有不同,如我三哥比较内向,喜欢跟不同的人交际;有哥哥则较内俭,然而每个人都有其独特的一面,能够将各自的才能发挥于工作上。每个人的才能都不同。当然,家父的安排及环境因素也是促使我们分工的原因之一。

以前我们只有一所厂房,大哥操作坑机、三哥负责营销,其它人各有不同职责,各尽所长。在大陆设厂后我们的规模大了很多,以前在香港一年只有千多万的生意额,现在则是一个月六、七千万,不可能再依照以往的营运模式。现时每所厂房都由一位兄弟负责,辅以有经验的专业人士营运,所以每所厂房都有老板、厂长、财务人员,藉以平衡发展。

我们这行有个很大的问题,就是有些人具备丰富的生产经验,却缺乏管理技巧;有些则相反。我认为必须透过适当的配搭解决这个问题。我们的管理团队中有学识比较高、思想较现代化的成员,亦有由基层做起而具丰富经验的、大家都持开放态度愿意接受改变。开拓新项目时,各兄弟会与专业人士讨论,听取他们的意见,并反映执行时所遇到的问题,两方配合,相辅相承。

尽管各人的能力不一样,我们兄弟之间是平等的,不会太计较。虽然我是执业会计师,所得的却不会比其它兄弟多。

分工清晰 待遇一致

杨:西方的管理学主张人应按其才能得到不同的待遇,兄弟间为利益分配而兴讼亦时有所闻,要七兄弟都认同你的平等思想法并不容易。

赖:建立兄弟间做事的原则并不是一朝一夕的事,是由小至大养成的。我能成为华通的主席也是得到兄弟的推举和信任。我所指的“平等”,是指七兄弟都得到一样的待遇,那还有甚么好争的?我们兄弟之间没有计较能力的不同。此外,做事公平的话自然不会有兄弟不满。我们有七兄弟,不会一个人单独作决定,所以这么多年来我从来没被挑战过。我们一直以讨论的方式解决分歧,没试过要投票决定。

此外,我觉得别人的信任和尊重是要赚回来的,要付出才能得到。我没有后悔当年放弃会计的专业而到华通经营家族生意,如今我每位兄弟的生活都过得不错,我觉得很满足。家族的第三代已经开始参与,我二哥的次子在华通工作十多年,我三哥的长子得到印刷学位后,在昆山的工厂工作也有五年了。然而,就算是家族生意,我们亦会聘请外间的专才协助管理,制度和规矩是很重要的。

集团内的分工是很清晰的。在家族内,我是弟你是兄;在集团内,我才是主席。关于第三代的传承我们很早已在安排。我们七兄弟都有使命感,希望发展父亲的事业,三十多个侄儿侄女中,有心、有使命感的才让其到华通来,所以现在集团内的两个侄儿均是念印刷专业的。我们不抗拒第三代到华通工作,视乎其是否适合的人才。印刷业现在缺乏销售及推广的人才,如家族内有合适人选,我们也会聘用,形式和程序与聘用外来人才无异。

我的两个侄子也是从低做起、从工场做起的,绝不是一来就当中层管理人员。其实我们聘用很多外来的雇员,目的也不是要维持家族的经营,老板开始退居二线,管 理由厂长负责,另有一组“总监办”的专业人士监察不同的KPI,看看每所厂房的生产数据。我们家族持有华通的拥有权,但不少管理工作交给外来员工,这是必不可少的,人的能力和见识都是有限的。我们以企业的形式运作,有员工的薪水比老板还要高,只要其是有能之士。

当然,家族企业的文化也是有的,例如员工称呼我为“六哥”、我弟为“八哥”,这相对是与员工们的一份亲切威。华通的规模毕竟不算小,制度是不可或缺的、权责架构要清楚,然而有时我们不想人与人之间的关系太过僵化,若员工达不到目标,我们会讨论失败的原因。我们看KPI数据只是个工具,并不是终极目的。(Asmeans to achieve the end, and not the end1n itself.)

超脱中国式家族企业

杨:刚才你说第三代的家族成员不是所有都会加入华通,就算想加入也要按照规矩,这比较像西方的管理模式。你们似乎已超脱了中国式家族企业、无论如何也要照顾兄弟的传承模式——传统的管理模式往往牵涉人情,衍生种种问题。依你刚才所言,似乎能妥善结合两者(管理和人情)。

赖:这是有难度的。我首先要说服大部分的家族成员,让他们知道企业要按这套规矩才得以发展下去。若日后每位兄弟所说的都不同,那怎么办?曾经有亲戚在华通帮忙,后来不太适应新的转变,唯有慢慢将他调离岗位。这就是人的原素,不像西方企业,不行就立即辞退。若大家都同意这种制度,推行时阻力自然减小。

区:第三代刚进公司时常常满怀壮志,希望有一番作为。

赖:这需要技巧。一方面不能挫他们的锐气,给予发展机会,同时又要让他们懂得规矩。他们入职前要按一贯程序,经过人事部的审批、通过评估,薪金跟随市场而定。这才能令其它同事觉得公平,知道自己的前景不受影响,机会跟家族成员一样。我希望能在家族成员和外来雇员之间取得平衡。外来雇员对工作的投入程度始终有极限,因为不是自己的生意;而家族成员的能力和知识亦一样有限,故两者需互补不足。

我们是经过筛选才会邀请家族成员到华通工作的。现在两个侄子,一个于印刷行业出身,负责生产;一个到过英国读 书,较具国际视野,负责营销。另一个侄子于我曾任职的会计师楼工作,是一名执业会计师,熟悉成本控制和财务,也在考虑之列。

杨:请谈谈你对行业发展的看法。

建立品牌 善待员工

赖:我们的发展是横向的,增加产品的种类、提高技术层面。我们希望建立品牌,不销售低档的产品,提供技术和服务水平较高的产品。经营包装行业越来越困难,我却认为前景还是有的,中国作为世界工厂的事实不会轻易转变。中国生产力充沛,其它地方不易取代。我们亦会继续以深圳作为生产基地,因为迁至其它地方的成本,若计算运输成本在内,不会比深圳低很多。其它地方的工资要求较低,然未必能找到合适员工。人是流动的,会向工资高的地方去。我相信深圳未来仍会有工厂,只是不再是旧模式的经营,应该是一些设备精良、规模大、自动化工作环境舒适、生产高中档产品的工厂。

我们宿舍的环境很好,具备不少设施,希望能招聘一些条件较好的员工。太偏僻的厂房未必能留住员工,因为他们周末没有娱乐,我们的员工周末能去看戏、逛书城。以前我们的工人没有甚么知识,现在连普通工也是中专、初中毕业的,讲求生活质素。宿舍及周边的环境越好,他们越会在此工作下去,这才能成就一个能够持续发展的生产基地。我们不再生产低文件的产品,要提升自己,投资先进的设备、改善工人的生活环境和设施。我觉得偏僻的厂房将来很难招聘到人手,如今工人需要的已不单是工作,而是生活质素,尤其是八、九十后的。所以我觉得深圳仍然是一个很好的基地,这点可能与其它人的看法不同。

拓展内销

杨:你的陈列室摆设的都是外国知名品牌的产品,近期欧美经济下滑,客户购买力降低,会否影响你们的发展?其二是国内经济发展迅速,你们有否考虑拓展国内市场?如何与国内同行竞争内销市场?

赖:我们是接品牌订单的,不接散单,品牌的订单相对稳定,经济差的时候他们只是稍为调节产品的档次,销售数量未必真的那么差,可能下降五个百分点左右,不会跌两至三成。经济不好时客人生产的电 话档次可能低了,但电话仍然需要盒子包装的,盒子的价格不会相差很远。外围经济对我们不会有很大影响,客人的生意基础好。有时有些品牌降价了,销情反而会更好。

我们早已拓展内销市场,希望增加市场占有率。我们生产一些国际品牌的包装盒,因此吸引了“中兴”、“华为”等成为新客户。我们向国内希望推广品牌的企业推销时,替外国知名品牌生产的经验是其中一个重点,他们很想借镜外国品牌的经验。

计划全球化 执行本地化

赖:管理方面,我们致力本地化。计划发展的时候要全球化地想,执行时却要本地化。五年前我们有六十多名来自香港的员工,现在剩下三十多名,我们还要继续本地化。这不是成本的问题,而是我们的竞争对手已不仅是香港厂家,还有当地的,我们在经营上要跟他们没两样。我们与他们唯一的分别,是“香港人”这个品牌和诚信,令客户觉得比较可靠,这一点小小的不同。这个措施是凑效的。另外,我们最高峰时有三干八百名员工,透过机械化运作,现时只有两千多人,但生意额没少了太多。

杨:你的管理哲学融合中西,有没有考虑过上市?

赖:我们几年前也有考虑过,华通也附合上市的条件,但我们不用筹集资金,无此必要。上市对我们有不少坏处,例如客户会知道我们的营利状况,影响我们的议价能力。此外,工业股对投资者来说亦不是太吸引。我们的经营模式已不局限于包装行业,还包括整个供应链。

杨:“供应链”的模式是一个非常好的概念,我觉得物流的配合是包装行业成功的关链。

赖:所以我们要利用自己的强项。我们要思考如何提供一个整存的方案给客人,确保生意,如果只争价钱的高低很容易会输。

叶:你的客户都是有品牌的,你自己又如何维持华通这个品牌?

赖:这要分成两部分来说:硬件和软件。硬件方面要不断的投资,软件则是政策。我们绝不会以不诚实的手法取得生意,我们支持环保、熟知最新的环保规例,这两点都是客户很欣赏的,也增加了自身的价值。尽管客人认为我们的价格较高,我们的产品和服务能令客人安枕无忧;若我们有错失,更会不惜代价弥补。

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