您现在的位置:首页 > 人物 > 顺应市场 洞悉商机 选贤用能 成就大业

顺应市场 洞悉商机 选贤用能 成就大业

《印艺》第333期 访问:彭泓基 撰文:林素蓉 更新日期:2012-03-07

今期《与CEO对话》的主角是鸿兴印刷集团有限公司的执行主席任泽明先生。任泽明先生的父亲任昌洪先生于1950年创立鸿兴,已有超过60年的历史,鸿兴已由一间小型印刷公司扩展成为今时今日的印刷企业巨擘,更于1992年成为香港联合交易所的上市公司,进一步扩展在华南地区的印刷及包装业务。鸿兴以香港为总部,并在中国设有五间生产工厂,旗下员工有17,000多人。

任泽明先生持有加拿大多伦多大学之应用科学(工业工程)学士学位及工商管理(市场推广与财务)硕士学位。他于完成学业后,在1983年起加入鸿兴,负责集团整体管理工作,自1991年起他更担任鸿兴之董事总经理兼董事。

任:任泽明

彭:彭泓基

杨:杨伟文

彭:鸿兴能一直持绩发展,你认为核心是在哪里?有哪些转折点让鸿兴可以脱颖而出、傲视群雄?

任:我父亲一直教导我们做事要积极,抱有乐观的态度正面看待所有事情,更要努力赴诸行动。机会很多人都有,最关键的是你如何去把握机会,这得靠自己花功夫,多劳定必多得。即使你看见地上有钱,你也得行过去弯下腰来捡吧!

每个机会也可能是一个挑战或危机,有很多事是不由自己控制,所以不要刻意去控制自己不能控制的事。要自己要经过分析,深思熟虑,才作出决定,一旦决定了,就要义无反顾去实行,这是最重要的!

一间企业不能单靠某一人,我不是舵手,不是由我带领别人。如果要依靠某一人才能如常运作,那么企业就难以维持,因为一旦掌舵的人有什么病痛,企业怎么办呢?

我们一向也很注重团队精神,大家一起同心协力。有些资深同事是由我父亲创立公司时加入至今,亦有后来新加入的同事,我希望大家可以产生凝聚力、达到共识,大家朝着同一目标奋斗。

当然,说就容易,但实际上如何产生凝聚力?我想最主要的就是对待所有同事都要一视同仁、公平一致。我想香港大部分公司,就如我们一样,是家族式企业,公司中一定有家庭成员。但若要扩展公司规模,就不能单靠家族成员,要聘请外面的专业人士来帮忙。我不能因为某位员工跟我是有特别关系,就给他多点好处,要是这样,其它员工就会觉得那我为什么要努力工作呢?所以要尽量做到公平。

我们向来都是实事求是,追求简单、实际,花言巧语不必多说,只要实实在在能完成工作就可以了,一切都是看工作表现,把话说得很厉害,而又能够实际表现出来把事办妥,才是实干;若果只会把话说得天花龙凤,只会说而不会做,那么倒不如去当作家写写书好了,不要来鸿兴工作。

彭:鸿兴何以做到这么成功?竞争力在哪?有哪方面比竞争对手优胜?是以价钱取胜吗?

任:我想最主要是对事业的投入,积极正面的精神,世事总不能一帆风顺。如果是一直顺境的话,张三李四也能做得好。但若果遇到逆境,要怎么去处理,要以怎样的心态面对呢?我想就是要专注事业,那么就会比较了解实质问题,知道如何应对。若果没有很专注投入,对公司的运作没有透彻了解,一切也只是从看报告得知,要是遇上问题,就难以找到最好的方法去解决。如果能做到以上这点,而各位同事亦有此相同想法,那么很多问题就能迎刃而解。

彭:我听说你们于成本控制方面做得非常出色。

任:当然是样样也要盯紧。我主张“该花就花”,值得花费的,我们不会吝啬。好像去年鸿兴60周年,我们也没有花很多钱去大肆庆祝。但于去年法兰克福书展,我们也办了一场很大型的活动招待客人,告诉大家鸿兴已迈向60周年,那次我们花了好一笔钱,我们就是觉得值得花的就花。纯粹只为出风头,在书展摆很大的摊位或登报等,这些我们都很少做,除非是可以达到某些目的。

杨:鸿兴是如何由数十人的公司发展至今时今日的规模?是否有阶段性的理程碑可以跟我们分享一下?

任:我父亲当初创业时,只是印信纸、咭片,就连印刷机也是租回来的,当时并没有足够的资金去购买机器。做事必须专注和勤奋,这是最基本的。另外,还得看时机,好像鸿兴由印信纸、咭片,到后来香港的工业开始发展,塑料行业兴起,我们看到商机,继而转做包装,跟随香港的工业成长。到了1990年,我们香港的员工已有500多人。当初也没有打算搬到国内,做包装主要是靠机械而非人手,只要损耗少一点,在香港的成本不会比搬到国内高出很多。但后来,市场告诉我们,此想法是错误的。

我们于香港生产,客人要用货柜车来收货,再运返国内。我们就想,这样下去绝对不行,要是有别的公司能在国内交货,客人为了省却麻烦,可能就不再给我们订单了,于是我们于深圳租了一个仓库,作为转运站,我们安排货车将货物从香港送到深圳,然后再由国内的车送货给客人。北上之后,发现原来地租和薪金也很便宜,起初我们派了一名经理过去,着他去聘请30人,租一个足够存放货物的仓库就可以了,地方不必太大,因为货物会一直转流。后来,找到了一个三层的仓库,每层有7,000呎之大,原本打算租一层已经够用,但原来三层加起来的租金也只是二万多元,于是我们便把三层仓库一并租下来。

彭:当时很多地方还是农地。

任:我们租的是已兴建好的厂房。我原本是打算聘请30人,但后来那经理说他已经聘请了50人,因为内地的薪金便宜,所以可以多聘人手。我们想,有地方有人手,不如多做一些加工的工序,如啤盒、贴盒等。后来又觉得,有人手其实可以做制品,简单的装嵌也可以做。结果,我们在3年之内,由原来的21,000呎扩展至10多万呎,连对面三栋厂房我们也租下。人手也增聘了,由50人增加至700多人。后来又觉得地价加得很快,不如自己买地,于是我们便搬到福永设厂。

当时市场对儿童书的需求上升,所以我们便开始生产儿童书。深圳福永的厂房,最高峰期有16,000多人,厂房变得很挤迫,货物要存放于走廊,生产间很拥挤,影响了生产效率。而且当时的宿舍只可容纳7、8千人,没有宿舍住的员工只好自己外出住房,但后来靠近工厂的住宿地方全都被租光,员工被迫越住越远,住得最远的员工要乘车一小时才可到达工厂,日日如是长途跋涉上班,有些员工便不想干下去了,这样的情况下,员工流失率很高。后来我们才到鹤山设厂,分散员工,现时深圳工厂只余8,000人左右,鹤山则有3,000人。

彭:有宿舍给员工住吗?

任:有,我们当初也有宿舍,只是公司规模发 展得太快,后勤工作追不上进度,来不及兴建足够的宿舍容纳万多名员工。

彭:宿舍是否有空调?

任:所有宿舍都设有风扇,但空调就要高层管理人员才有。其它基本设备都齐备,每间房都有冷热水供应,也有独立的洗手间和浴室。一间房最多也只住三数人,不会挤迫。这方面很重要,生活水平提高了,员工的要求也会随之提高。要留住员工,就要提供合理的福利和待遇。

杨:听你所言,贵公司的发展一直都是顺应市场,而不是有自己的规划,好像被市场迫着怎么走。

任:我们的确一直都是顺应市场去发展。但我们自己会识别和定出发展路向,好像由印信纸、咭片转做包装,接着更开始做儿童书,做儿童书需要大量人手,我们知道国内可以聘请到很多人手,而且我们知道我们的设备足以应付,所以我们便一直发展,越做越大。

前几年,我们更开始生产精装书。因为我们分析过客户的需求,有的客户除了做儿童书,也做精装书,或者是需要其它配套,如果我们自己不做,就得每每也要外发工序。而且现时市场的趋势,客户希望可以依靠少数供货商集中工序来生产,因为此举可以节省人手,不必聘请大量员工与多家供货商联络。

我们经过分析后,认为如果我们不做精装书,即是放弃了某些客户。

我们看到市场的需要,为了提供更好的配套,便决定开始生产精装书。做了精装书后才发现,不可以只有一条精装龙,否则没有任何一间大公司会有信心给你订单。而且原料和纸张方面,要大量购买才可降低成本,所以我们便扩展公司的规模,添置更多台的精装龙和其它设备。

管理阶层一定要能洞悉市场需要和变化,才能触摸到市场的脉搏,懂得去应变。如果单靠报告和数字去决定发展方向,那么就做不到这样了。我们其中做得比较好的一方面是能触摸市场,反应快,发现哪方面有发展空间便立即去做。现在除了精装书,我们也做高档的化妆品盒。这一两年间,我们专注发展国内包装市场。因为成本和收入的对冲问题,加上市场很庞大,所以国内市场很有潜力。业务方面大概就是如此。

而经济方面,大约3年前,就是金融风暴之前,我们公司曾经出现问题。当时我们于国内的规模已不小,每月也要用数千万人民币支付员工薪金和其它开支。之前我们有跟银行做一些人民币的衍生工具来对冲人民币,可以便宜一点买人民币。当时完全没预料到之后市场会发生巨变,如果息率跌得过底线,我们就需要购入双倍的人民币,持续每月也要购入双倍。因为这样,当时银行拆息由我们认为是正常的4厘多急跌至低点,令我们要多买一倍人民币,对公司的财政产生压力。

原本这样的问题,对于我们公司的规模和实力来说,并不是太大的问题。当时我们的账面亏损了几千万,因为我们是上市公司,有什么事也要预早通告。我们一看势式不对,已经做了些对冲,将风险大大降低。

当时我们一年也派几次息,如果损失几千万,只要少派一期息就没事了。但那可以就是时间的问题,当时有一间大公司倒闭了,造市场上很大的恐慌。我们是上市公司,必须按照上市公司规则办事,但我们觉得如果这样公布此事,定会造成不必要的恐慌。如果可以控制得到情况,那当然是很容易就可以解决,只要不派息或是我们家族支付一、两亿元出来就可以了。但问题是,当人恐慌的时候,就会失去理性。我们当时想,如果有其中一间银行反应过敏,那将会引起一连串的骨牌效应,即使我们家族拿一、两亿元出来也是没意思的。当时鸿兴的员工有万多二万人,也就是说有万多二万个家庭依靠我们糊口,我们有很大的责任,那不只是我个人或家族的得失那么简单。

那时虽然危机不一定会发生,但却有可能发生,我们要防范未燃,于是作出了一个决定,直至今时今日我也认为此决定是正确的。我们当时找了一个私募基金CVC。刚好就在金融风暴前,我们发了新股给他们,公司收取了8亿7千多万,让他们做大股东,我们家族成为第2大股东。我个人作了少少牺牲,但公司可取得资金,确保供货商和银行对我们的信心不会动摇,我们亦可以继续营运下去。当时我提出这样的建议,虽然家族也有些反对的声音,但我父亲很支持我。我就是一旦作出了决定,就义无反顾去做。

当时CVC持有约37%股份,我们家族持有约32%股份。因为股权转移,公司难免会有些变动,做事方式会有改变,但也不失为一件好事,因为公司一直都是由家族经营,CVC的加入可为我们带来新元素。现在回头看,新元素和变动当然是有好也有不好,但这都是人生的部分,都必需去经历。过了3年,大约2星期之前,CVC将大部分股份卖给日本联合株式会社,所以我们又再次成最大股东。公司发展的最大转折点就是发行新股给CVC,那3年间外面风大雨大,幸好我们仍然有足够资金维持公司的运作,持续发展。

彭:CVC投资了多少钱?

任:8亿多元。他们最近以14亿多元售出了29.9%股份给日本联合株式会社。我们也很高兴,于我们有需要时,他们出现帮助公司,现在他们能赚到钱,我觉得是很开心的事,这是很合理的结果,没有理由让他们投资到我们公司要亏本。

彭:CVC来了公司之后,于管理方面有何主要改变?他们是否会干预原来的管理?

任:我们以前主要是财务会计,后来差不多做了财务总监的角色,多做了预算,在财务计划方面加强了。公司原本都有很多报告,问题只是如何去统一化。因为这些基金不是由一人决策,我们每个月跟他们开会,他们取得资料后要上递至伦敦,他们本身不是很了解市场的脉搏, 只根据财务资料来作决定,所以有时候我得多花唇舌跟他们解释。甚至有些我们认为有些不太洽当的指令,我们也要执行,但我们希望可尽力将负面影响降至最低。但整体来说,合作都是一件很好的事。

杨:中国人做生意,如果遇有问题自己处理不来,大多都情愿自己一手将生意结束,也不愿将控制权拱手相让给其它人。中国人向来是比较保守;外国人就目标为本,认为我只是做生意,我不介意由自己创办的公司将来被其它公司收购,甚至是合资经营企业,大家一起拓展公司规模。这些事在外国经常发生,但在中国却不常见到。

任:我跟我父亲从来都不会这样想。如果公司由我一人持有,我只可赚1元,但若果我只持有50%,我却可以赚取1.5元,那么我会选择后者,我绝对不介意跟别人一起合作。这就跟当时的情形一样,我们认为不值得去冒险,所以我们发股给CVC,让公司可以多了一笔资金去发展。而且CVC是全世界最大的私募基金,他们一定可以带给我们好的影响,当时我们不觉得会有什么问题。

彭:这的确是突破了中国人的传统。

任:其实我们于管理方面一向都没有问题,只是当时那情势实在是没有人可以预料得到,我们就只好用最妥善的方法去处理。CVC做了最大股东后,我召集了同事跟他们说,大家最紧要抚心自问,一直以来在公司是否只是混口饭吃?如果是的话,那么你最好先找定后路;如果不是的话,无论谁当老板也是一样,公司也需要你,我们如常工作就好了。所以这数年来,公司只有同事老了退休离开公司,在公司实际工作的人,没有人需要离开,包括我在内。如果他们可以代替我们的生意,又或外面有什么专业人士可以来替代我们,那么我们一早就被换掉了。

日本公司只买29.9%股份,而不将CVC持有的37%全买下来,是因为他们不想做第一大股东,只想做第二大股东。他们觉得我们公司的管理团队,不只是姓任的,也有其它的专业人士,全都是有价值的。此价值是超越是否有控制权的问题,所以他们才愿意以高价购入股份。他们的想法跟我们一样,如果没有控制权而收益是可以多过有控制权的,那就照做好了,他们不在乎控制权。所以于我来说,我希望新的股东不是短期投资就会离开,我希望是长期合作。这就是我做事的心态,凡事只要定下目标,然后朝着目标努力去做就可以了,很多其它事都不需要太介意或太担心。

彭:最初由任老先生开始创业,慢慢引进管理层,而管理层基本上以家族成员为主,然后公司交由你管理,再引进基金,成为现代化的管理。当中经历什么转变?蜕变的过程是怎样?

任:我有点不同意,我不觉得我们之前的管理不是现代化,我自己也是工商管理硕士毕业的,我本身是读工业工程的,我们公司一直都有不少持有工商管理硕士学位的同事。

彭:我明白。但我想知道的,是鸿兴是如何由家族式管理转变成现代化管理。

任:这是必然要发生的,所以就如我刚才所说,要调整心态。除非你的家族每一代只有一个成员,那么就有可能可以一直紧握控制权。譬如由第一代传去第二代,有二子三女,继而再传去第三代,一直传下去,大家的关注不同,就始终都要分开。唯一可以做的,就是要将股东和管理层分开。股东的话,一人可能将股份传给多名子女,他们只要收取股息就好了,不必干涉管理的事。有息收取是最终的目标,如果人人都要插手管理,弄得一团糟,那么大家都不会得益。

即使我是做得很不错,但我也总有一天要退休,之后如何好呢?整个一、二万人的企业,因为一个人退休,就要结束吗?所以应该如何做呢?如何可持续公司的发展。如果家族中有人能协助,那当然最好;但如果没有,就要从外面聘请专业的管理人员来协助。为何说家族成员会比较好呢?因为从外面聘请来的,他们可能于公司效力数年就退休,但如果是家族成员,他们会知道这是家族资产,他们要确保公司可持续发展下去,传给家族下一代的人。这当然是最理想,但我觉得最重要是处理好业务,继续派息,公司持续发展。无论我持有的股份是不是最多,最重要是持续有收入。如果只在乎自己握权,想怎样就怎样,少赚一点钱也没有关系,这样就太短视了,你有否考虑到你的下一代呢?

鸿兴一直以来都有外面请来的专业人士协助管理,但有什么不同呢?就是CVC加入了之后,有些报告要统一化。现在,有些不必要的报告,我们减省了不再做了,但对股东取得信息有帮助的,我们仍然继续做。无论是公司或个人,都要一直进步,不能墨守成规。

彭:创业者基本上是由一个人开始,然后传给后代。我想问你是否年纪很小时已经在公司帮父亲做事?

任:是的,我们小时候,会在暑假时回来帮忙。其实以前红裤子出身的,大多都是以厂为家,我们那时也住在工厂楼上。我们看到上一辈如何辛勤工作,如何处理问题、应对危机,对我们造成很大影响。

彭:你是毕业后就立即加入公司?你人生只做过一份工?

任:对。在我毕业前,我早已打算好了要做这份工,所以我才去读工业工程系和工商管理硕士。

彭:任老先生真幸福,有你这儿子愿意帮忙,因为现在很多下一代都不愿意接手继承父业的。

任:我弟弟是读印刷管理的,同样是希望毕业后能协助管理公司。我们看到上一辈如此辛苦创业,我们是受利益者,有钱可以读大学,所以我们也希望可以帮忙。

彭:现在你们还有多少兄弟姊妹在公司?

任:有好几个家族成员,还有其它的专业人士。我们讲的是团体精神,即使大家可能有差异,但大家求同存异。事实上没有可能两个人是完全相同的,即使两夫妻也不可能完全相同吧!只要大家知道目标在哪,思想保持开放就可以了。

杨:我以前对于鸿兴的印象是比较家族式和传统的。但上次来跟你短谈,也在鸿兴逛了一圈,觉得鸿兴现在是焕然一新,变得很现代化,鸿兴会否是因为股权变更或因为任老先生离去而有所改变?

任:我有几点想说明。你来到公司有焕然一新的戚觉,只是刚巧我们公司刚好完成装修工程。我们由1988年搬到来大埔工业村,办公室使用了多年后,当然会破旧,如果你于1988年来参观我们公司,相信你都会有相同感觉。但其实装潢都只是表面的,实际上我们的管理理念都没有什么大改变,可以说是旧酒新瓶。

我觉得一切管理的理论都是很基本和简单的,最主要的是做事的方法和宗旨,如何将此精神发扬出去,如何表达,令共事的人明白你的理念。无论何时,做事也是要做对的事,不能只做给人看的表面功夫。从我爸爸直至我,一直都是这样的理念。我们是一直求变,也一直发展。

杨:你说的求变是发展规模还是怎样?在什么地方改变?

任:我想是随着市场改变而变,看市场需要什么

杨:你对印刷业界的未来有什么看法?

任:我认为未来业界都仍然会有些阴影,因为现在世界宏观的经济不景。而包装印刷,情况会比较好,我因为们在中国,是处于一个很好的位置,随着中国人的生活水准提升,这方面的需求也会一直提升。我觉得最重要的是看长远目标,如何调控发展的速度。

杨:鸿兴可谓是业界中的巨擘,你们的目标是否放眼在世界的市场?因为听任先生所言,你打算继续发展鸿兴的规模,你会否以市场占有率去带动整个业界的空间?

任:我不知道我是否完全明白你的问题,我可说的就是我们不会因为虚名去做任何事。我们只会做适当的事去配合市场变化,对我们来说,在业界的排名算不上是什么,最重要的是量力而为,有能力去做的就做,没有能力的就不要勉强。

彭:国内的企业正在开展中,我们作为香港的公司,是否有竞争力?

任:我认为我们是有竞争力的,无论是印刷或其它企业,由小型发展至中型并不是很困难的事,很多人也可以做到。但中型企业要发展至大型企业,就有一定的难度,当中管理手法和优秀团队是很重要的。国内有很多刚开始发展的企业,发展得相当迅速,但当他们发展至某程度,也会遇到我们曾经过上的问题、困难,要克服到才可以更上一层楼。但我觉得现时国内的竞争对手不多,所以我们仍然是有机会的。有些外资的企业,他们有自己的客源、市场和经营手法,但我们的优势是比他们更了解市场,所以竞争力不会比他们低。

彭:你觉得你们现在的管理方式是偏向中式或是西式?

任:我的理想是取中庸之道。西方有很多不同的管理方式,但共通点都是追求制度化、系统化;而中国人则比较有人情味。我们在中国社会运作,不能完全百分百使用西方的方式,一定要添加人情味,才可以做到最理想。

杨:于过去几年,不少在内地设厂的中小企相继倒闭,你是否可以给予中小企一些建议呢?

任:我只可以给予一些概括的意见,毕竟每间企业所面对的实际问题也不一样。一般的中小企,除非是有很大的野心或目标,否则我建议他们找回自己的市场定位,尽量在此做好,不要一下子有太大的野心。比方说,如果你是做日记簿的,就专心做好日记簿,不要突然拓展去做包装,因为中小企的资源始终有限。除非日记簿已经没有市场,而包装仍然有很大市场,你就只好放弃做日记簿,专心致志转去做包装,否则我建议先专注做好主要的业务,站稳脚后,等到适当的时机才发展公司的规模。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注