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什么样的领导 走什么样的路

《与CEO对话》 杨伟文、区绍基、叶伟慈 更新日期:2011-12-29

今期与CEO对话的主角是e-print执行董事佘绍基先生。e-print在过去十年间,急促发展至目前拥有13间遍布港九新界的门市分店,开拓本地先河,推出交互式网上平台,提供自动报价、落单及印刷追踪服务。简化落单程序、价格统一以及透明化,不断引进新的印刷设备及多元化的服务范畴等。e-print在业界可谓无人不识,印艺学会早前曾举办e_print参观团,到e-print的厂房参观,了解他们的成功之道。今期我们更进一步访问了e-print执行董事佘绍基,我们印艺一行人获佘先生邀请到他的游艇上共进午餐,他更毫不保留地跟我们分享了他的管治理念和人生观,众人于游艇上共渡了一个欢乐和充实的下午。

杨:杨伟文

佘:佘绍基

洞悉商机 回港开设e-print

杨:请问你当初开设e-print的理念是什么?

佘:当初我从中国内地回归香港创业,巧遇美国911事件。当时,我眼见大部份企业都愁眉苦脸,不知如何渡过此难关。但由于我在内地营商已有10年之久,什么难关难题都遇过,来到香港,即使是遇上911事件引致的经济不景,我仍然觉得香港的营商环境是很不错的。我在香港,一切也是由零开始,逐步演变成今时今日的e-print。

我眼见一些中小型公司想印刷宣传单张,由于印刷量少,很难才可以找到印刷公司承印,而且收费十分昂贵。我从此看到商机,创造了e-print这门生意出来。

我更曾特地到台湾参考同行制版业,他们大部份都已走向夕阳,陆续结业,但也有少数商家成功转型。跟这些成功转型的行家沟通过后,得知他们是转型合版印刷,他们也十分熟识计算机系统。我吸收了这方面的信息后,碰巧天时地利人和,香港IT技术也渐趋成熟,同时亦配合到市场的需要,于是我在2001年开设了e-print。

采用管理系统节省人手和时间

杨:开业初时有否遇到什么困难?你又如何去克服?

佘:在开业一年后,我开始发觉有问题,就是我们所接的订单多而每张订单的金额小,我们客户服务部的人手应接不暇。因此,我们开发了第一代的程序系统:追踪物流。其后我们亦持续开发出各种管理系统,包括:网上自助平台、SMS短讯系统、CRM系统、ERP系统、云端自助设计系统等等,节省了大量人手和时间。发展十大系统过程中,e-print都是按着客人及市场需求,而不断研发、更新使企业与时代同步。

要员工学懂生存之道

杨:在管理员工方面又是否有遇到困难?

佘:在内地做生意时,我几乎每天都在担任老师的角色,因为员工每每都说:“我不懂”。我觉得长此下去绝对不行,我实在太辛苦了,于是后来便实施了一项政策,就是定下完成工作的限期,员工应该自己分配时间去处理事宜,如果过了限期还未处理好,就交由上级去处理,若上级过了限期还理未处理好,便交由再上一级去处理。政策实施后,员工变得懂得自己处理工作了,工作效率也大大提高。由此证明,当初的我是不懂管理,不懂实施正确的措施,所以员工才会什么都说“不懂”。

上周我去马来西亚潜水,鱼儿为了生存,会变成周边的颜色,去隐藏自己,防止敌人袭击;没有脑袋的鱼儿尚不需受过任何训练或教导,也懂得生存之道。而人类是有脑袋的,更加不需要多教导,进入公司员工已知悉自己的职责,理应有自我的生存技能。过往10年,我们聘请过不同的工商管理者,他们都有不同的专业技能,但是当一个工商管理者离开时,另一位管理者却将前人辛苦累积的数据弃于一旁,然后又重新编写;这位离开下位又重蹈覆彻。然后,我想这样对公司甚为不利,故此就创作出“人不在,ISO在”的概念,然后开发“十大自我管理”系统。

人不在,ISO在

杨:可否详细解释一下“人不在,ISO在”?

佘:系统可以记录印刷时出现的错误,分析合理和不合理的错误,继而可以协助公司评核员工的产能及效益。当初执行系统管理时,确实有很多反对声音,但一段时间后,各部门主管也发现系统的优点,例如:可以很快捷、方便就找到出错源头、协助评估员工是否需要接受再培训或是否胜任这个职位等等。

公司成长速度比现有员工成长更快,故此,我便想出用系统管理。当然,能者上前,无能者留后,公司是很公平的。系统亦很公平,可显示谁接单数量多、金额大,亦可评核到主管的表现。

上责下压的主管会造成人才的流失,在历史不断重演下,己累积到经验,主管是应该协助手下达至成功。系统是可以令一班固有传统的管理者知道何为管理。

其实,做生意没有永远的定律,只是按照市场的需求去改变营运方式。现在,我一方面是做印刷生意,另一方面在做多元化的投资,例如种植果园。其实,每个行业都有它的发展空间,重点在于需要认识它的文化及必须要先付出,才会有成果。

现时,我的做法是尽量离开公司,因为当我离开公司后,自然就会担心公司内有什么缺点,然后再透过数据分析及计算机程序,将风险及担心降低。另外,公司也经常邀请不同团体进行参观及举办讲座,从而访问参观者对公司系统的意见,再作改善。收集到不同的意见,我们可循序渐进再作改善,边做边学,重点是量力而为。就好像开业头5年,我们有十分好的营业额,但那时也不期望开分店,因为开分店就会有更加多生意,不单是前线员工应付不了,可能连追踪货物也追踪不到,甚至连印刷也来不及。所以,在开业接近第6年起,当可以顺利追踪及解决到货的问题时,我们才开设第一间分店,而系统开始成熟,才陆续发展更多分店。

谁的事情谁人做

杨:那么你认为CEO是担当一个怎样的角色?

佘:e-print已踏入第11个年头,员工结集的智慧及能力已经超越了我,所以CEO只是将他的思维放在一个系统内,至于系统内如何发展就交由员工自己进行微细的分析,我只是做一个领导大纲。

我眼见不少前辈都劳心劳力,经营得十分辛苦。因此,我第一个思考的问题是如何能够让自己经营得轻松自在,而不是思考生意成功与否。我不会将所有工作扛上身自己一力承担,这样做的话只会劳累而死,我每天都只想着如何计算机化、系统化,其它工作可交由员工去执行。决策阶层应该做决策阶层的事宜,计划管理就交由做计划管理者处理,执行就应该交执行者处理,所有人清楚自己的岗位,所谓“谁的事情谁人做”,这句说话也是从内地同事中学习而来。以前香港人,所有事情都会亲力亲为,但我发觉中小企业是要分阶段的,要懂得放权,否则将会变成成吉思汗后,都是过劳而死——“树倒猢孙散”。

若果事无大小都要由CEO处理,不管是多能干的领导者,都会应接不暇。因此,我不断在想如何将企业走向程序管理制度,程序能够提供一个概念的大纲,其余的细节内容则交由主管和员工弹性处理。采用程序管理制度,我就可以有更多时间做别的事情,如我的嗜好、消闲活动等等。

适当的压力是必须的

杨:早前,我们访问了一个出名勤力的CEO,他说管理中小企不困难,但是如何由一间中小企转变成一间几千人的大企业,就不是容易的事,问题不是有没有钱、有没有能力,而是管治理念上需要有很大的突破。最大压力的当然是老板,我们之前访问的CEO,各人在思维上都有不同的想法。

最近有四个字对我人生有很大的启发,就是“无为而治”。,无为而治,不是无须主导,让大家各施其职去管治,而是需要管治理念统一,让所有员工的想法、做事方式等都可以按照领导人的方向行,到了领导人不需要插手公司都可以顺利运作的阶段,就是“无为而治”。但在全世界又有多少间企业,可以做到这个层次呢?真的是甚少。

人总是会让历史永远都重演的,今日所发生的事,多年前都同样发生过,不知是否人就是善忘,永远都会重蹈覆辙,重复犯错。只是时代不同,科技不同,但是人的行为表现及人性其实都是一样的。

佘:人是最聪明的,读书时代有测验去考核学生成绩。做企业的,就要依靠系统管理去流程、从而再考核员工的表现,这个文化是会不断地延续下去:前人想到一个思维的追踪,可能在这个时代适合使用,但过了5年或10年后,由于科技及时代的改变,就可能不再适用了。一间企业,重点都是说生存,什么是管理呢?就是当生命受到威胁的时候,每个人的管理智慧就会出来。老师不会教我们做生意,父母亦不会教我们如何结婚生小孩,这个生存进化论是不须灌输给员工。

只要系统是可以计算到员工的绩效表现,员工便会感受到压力,这压力就是来自于整体市场的变化。因为任何生意都会走向夕阳,如果没有上进心,或者没有一些数据作为量化、作为反映信息,员工便会觉得自己已经做得很好。故此,适当的压力是必须的。要不然,CEO便会日日都很忙碌,为公司而拼命,公司员工越多,责任就越大,而且还要面对市场的变化,所以要令员工学懂成为弱肉强食中的战士,不过这是很难做到的。现在,我们的重点是使员工们有一种生存的压力,而且在招聘人才时,必须要评估他是否适合这个职位,数据绝不会骗人的。到底是小企业还是大企业容易经营?其实大企业有大企业容易经营之处,小企业也有小企业的容易经营之处,做CEO最重要是看有没有利润,大公司亦不代表一定有利润,因为市场是无时无刻在转变的,而且员工越多,变数和风险就越大。

汰弱留强 论功行赏

杨:人才是企业发展的骨干,你用什么方法选拔?如何培育新一代的管理层?

佘:公司初起步时,我并没有特意寻找人才,只是在偶然下找到几名帮手,其它员工都是自己一边做一边学习、成长。重点在于要向员工解释清楚经营理念,至于员工是否想更想一层楼,就看他们的选择及能力。

杨:即是说,你是想透过系统跟员工说话,而不是由你亲自去说明理念?

佘:系统可以反映出谁表现好,谁人未尽力工作。系统亦可以清晰显示出系统架构,经理在管理哪几位主任,主任在管理哪几位组长,这就是“谁的事情谁来做”的精神。

杨:这正正就是“无为而治”!

佘:管理者巡视10多间分店,是很辛苦的!所以,我们发展数据分析系统,管理者可以随时透过数据数据,分析每个营业员的营业额、出错率、客户意见等。利用制度令员工学会如何生存。管理生产也是一样,由于部门有早、夜班,相同部门工时都差不多。只要透过系统分析进行生产绩效比较,简单地就可以知道早、夜班的生产能力,哪一个员工比较快,哪一个经常出错。利用数据发放奖金鼓励积极的员工,最后绩效差的员工就会被淘汰。这个是一个很公平的制度,员工知道自己的生存,以及未来的期待。公司是使用数据作为审核准备,员工明白多劳多得的精神,便会更积极去努力争取。同时,我们也设立下线员工可以评核主管的制度,以评核每个主管是否胜任做主管,这样主管便会有压力。故此,现在新聘请的主管,不少都表示压力很大,因为做得好不好,并不是由他们自己说,而是由下属反映出来。

杨:那么e-print门市如何去评核这方面呢?因为整体生意未必是由门市来的,如何界定门市的作用呢?

佘:e-print营运方面,部分是经由网上平台、部分是经由国内客户服务部、部份是由香港门市直接接订单。公司是透过三部份作为评核,第一,香港门市主要为服务客人落单、看打稿及出货等;第二,国内客户服务部主要跟进订单、为客人提供解决方法;第三,网上平台主要是接受订单。由于,网上平台可以减省人员的劳动、提升营运,故此如何提高网上平台使用率便成为客户服务员的使命,完成率越大分数越高,奖赏也越大。

如何评核员工,其实系统已经有清晰数据,数据不会骗人,它已经反映出谁接单最多、谁出货最多、谁的客户最多,管理者从数据中已经可以知道整个棋局应该如何摆阵。我们现正培训一班中层管理人员,教导他们管理的概念,再从客户建立一个更精准的数据库。

以前的培训,是需要员工十项全能;现在却要以专科分工,令流程简化,这样便不需要员工都要十项全能,因为计算机已经有数据了。

自设IT团队 紧贴市场变化

杨:IT是e-print的员工负责,还是外发的?

佘:全都是e-print的员工。我们曾经试过交由外发公司处理IT方面的工作,后来发现只是改一改系统,都要等20日才可覆;20日后,市场都变了,再改系统又是新的构思了。建立自己IT团队,可以不断地因应市场状况作出修改,随着时间、市场变化、我的思维战略而改,而不会是CEO今天说什么,系统便停下来,等决策再起勤。

固有的传统公司,他们的机器旧、管理旧、没有更换CTP、也没有进行数据分析,他们生存的空间将会越来越小。而新一批的年青人,亦不想从事印刷这行业。在整个市场分析下,印刷企业,上一辈的战意已去,也渐渐走向夕阳。如果e-print不在香港发展,最后生意也会回归国内,用回传统做法。

“平、靓、快”的标准

杨:在转变过程中,客人有否转变?

佘:我们最初客路是消费者,然后是企业。现在人民币升值,客人都逐渐减少在国内订货了;更何况,我们有质量保证、退货服务,而且又可以使用信用咭付款,客人放心程度也越来越高,他们亦不想跑上内地那么辛苦。我们的市场及管理能力已经强于别人,基于接单的成本已经越来越低,生产能力又高于人,现在生产速度都是快,达到“平、观、快”的标准。我们没有一个员工是上门的推销员。但实际上,却有1,000多个推销员帮助我们,他们便是设计制作公司及直接客户。

杨:会否分开取货卖及取货用的价钱?

佘:不会。为什么要分开呢?因为根据台湾的历史经验,台湾业界现时经营得很辛苦,开错了头,客户成为会员可享有会员价,但是竞争对手提供的优惠还要多,客户是没有忠诚度的,最后都是视乎价钱。当我知道有这样的问题,我便决定不会为企业客户提供额外优惠。只要我们做好质量及速度,企业客户没有选择时,迟早都会找我们帮忙的。故此,我们的生命便不会受制于客户。

杨:有没有外国人来落单?

佘:有。有个非洲来的客,自己来取货,包装好再取回非洲。

多元化投资

杨:你刚才说你有一个农场,可否分享一下你经营农场的经验?

佘:我有一个占地1,000亩左右的农场。于6年前,慢慢由种子开始种起。现时,已有两万棵树,我都不懂打理,因为原来管理农夫都是一种学问。农场的事,我真的不够胆去管,因为当你想做好一间企业时,你越亲力亲为去做,就会学懂越多,你懂得越多,便越多意见想提出,越多意见提出就越想多点参与。就好像做印刷行业,都是由细规模仿起,一边做一边学懂更多的事,真是自找麻烦。

“以快打慢、以平打贵”

杨:e-print如何一步步建立今天的成就?

佘:我们没想过成就,只是想如何生存,亦不曾想过会有今天的成就。开业的时候,没想过将来的成就是怎样,只是在想后天的生存。2001年,回到香港,发现香港死气沉沉,但是我觉得还不错的。

在发展过程中,我看到我们的制版行业是夕阳工业,之后,我去了台湾,看到有部分的夕阳工业成功转型,我便访问了成功的转型公司,从他们分享,我知道转型的困难,在转型之中要怎样突破这行业。

杨:e-print经营模式与业界营运模式有颇大分别,究竟你的经营理念是如何孕育出来?

佘:我认为业界经营模式是由客户主导收货标准、放数、标榜专业、老板很勤力。而我的经营理念就“以快打慢、以平打贵”。还有,就是我会想如何可以收钱。最难做的生意不是接单,而是收钱。收钱的问题,只要问银行就知道了。

金钱不一定带来快乐

杨:市场营商环境不断转变,e-print如何巩固竞争优势,未来发展会走哪个方向?

佘:刚才已说过,我们现有一个行为分析系统,客户从数据中已经告诉我们,从数据我们已知道应该如何调节公司的营运方式,从而增强我们的竞争能力。

杨:你会否有自己的目标?要将公司发展得多大?

佘:我对公司未来的发展,并没有什么期望,我只是天天想着不断地抛离竞争对手,因为员工是没有能力去竞争的,CEO必须带领整间公司,将对手抛离,然后竞争力度就会越来越强。

杨:有没有考虑过,可以用集资的方法令企业发展步伐加快。因为尽管有拍档及银行,但银行借贷都会是收取利息的。最佳的途径就是集资,亦可令成本降低,而资金成本降低。

佘:我明白你的意思,我们亦考虑过,但是有一个问题,究竟集资的目的是什么?是为了集得更多资金,还是想拥有全香港印刷市场呢?说实话,本港市场迟些都是有竞争、没对手的,我们迟早都可以做大,但必须要有承担,而这是否我想追求的事呢?当日我们做老板的目标是求一餐饭,但当一餐饭满足了后,就想要一间屋,当得到一间屋后,又会想得到其它更多,所以“不知足者,富亦忧”。

如果我可以搞定这个系统,而员工又能搞定的,我就可以将火棒传给他们。他们想做大,便让他们做大。我求的都是三餐一宿而已,荣耀和金钱是否一定带来快乐呢?也不一定的,即使钱多,晚上都未必能安寐,因为担心明天生意出什么状况就要卖车卖楼。所以,金钱不一定带来快乐。

“知足者常亦乐,不知足者富亦忧”

杨:知道佘生营商有道外,还非常懂得享受人生,所谓做得又玩得,你的人生观及哲学又如何?

佘:我们拍档有5个人,有2个做贸易生意,有2个已经退休,其实他们影响了我的人生,因为他们懂得玩乐、享受人生。其中一位我最欣赏的拍档叫Eric,他常说“知足者常亦乐,不知足者富亦忧”。我曾跟他说,今年是好时机要“博杀”。他却说:“你前两年不是已经在『博杀』吗?”然后我想一想,他说得很对。我早前跟Eric去菲律宾、印度尼西亚等地潜水,迟些会去沙巴。

杨:在你们几个拍档之中,我认为最勤力的是你。

佘:很正常,因为我有支薪的。他们是投资者,甚至有些人是不清楚公司的运作,股东每个月都会开会,但开会也只是吃个饭,说说去什么地方玩。我们拍档之间都互相信任。但其实公司都设有机制,会找会计师整理数据,再将数据传给各股东查看。因为数据绝不会是假的,公司状况好坏就由他们自己判断了,要质询便找会计师。

杨:最后,你如何看业界未来的发展,有什么意见与读者分享?

佘:说实话,印刷行业已经走向夕阳,是大鱼食细鱼,市场是一定有这样的需求的,只是要不断地转变,否则就难以生存。先进的机器是必须的,但最重要的并不是机器,是甚么样领导,走甚么样的路。要飞黄腾达,是必须要付出的。如果想公司创造更多人数,你必须每日研写你的员工、研写你的程序,这个要看你自己如何发展自己,量力而为。而且要配合天时、地利、人和。

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