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前中华商务联合印刷(香港)有限公司董事总经理罗志雄

《印艺》第332期 作者:林素蓉 更新日期:2011-10-08

今期「与CEO对话」的主角是罗志雄先生,他于印刷界有30年的资历,退休前是中华商务联合印刷(香港)有限公司(C&C)董事总经理,亦曾于第十九届「香港印制大奖」获得「杰出成就大奖」。他多年来关注业界发展,积极参与各类公职,曾经担任中国印刷技术协会副理事长、广东省外商投资企业协会副会长、深圳外商投资企业协会副会长、香港中华厂商联合会副会长,亦是香港印刷业商会名誉会长、香港印刷媒体专业人员协会创会会长、北京印刷学院兼职教授等。罗先生同时强调社会责任,多年来为内地贫困山区捐建希望小学,为灾区人民捐资救灾,为绿化、环保等公益事业出钱出力,对业界及社会贡献良多。

罗先生第一份工作是教师,曾经在澳门一所中学任教了几年。76年中,学期结束便来了香港,在一间广告公司任职,其后觉得工作性质不适合自己,打算回去澳门再执教鞭。由于他早于60年代末已经做很多翻译工作,又写了一些有关语言学的文章,刚巧一些著作是由商务印书馆出版的,所以那时便认识了联合出版集团前董事长李祖泽先生。其后在李先生的邀请下,加入了联合出版集团旗下的商务印书馆当编辑,在联合出版集团工作了30年,退休前是C&C的董事总经理。

兼任不同岗位了解集团运作

彭 你于哪年入行?

罗 若指出版界,那就是1978年1月1日,这日子很容易牢记,因为那天正是元旦日。

彭 我认识你那时,你就是在当编辑。

罗 我一直有做编辑的工作,但后来因为职务转移,也有兼任其它工作,如行政和经营方面的事务。至我离开商务印书馆前,公司整体的运作我也有负责。联合出版集团成立于88年9月,我于5月离开商务印书馆,去协助筹备及成立联合出版集团。其实我仍然效力同一集团,只是离开了商务印书馆而已。

期间,我有机会接触不同的岗位。在集团,我负责整个集团的业务。之后89年我被派驻美国纽约,拓展北美的业务,因为我负责整个集团的业务,所以连印刷也一并负责。之后回到香港,那时候公司收购了商报。我在商报待了3年,那3年的生活实在是不足为外人道也。我早上到集团处理全世界的业务,下午开始至晚上12时就在商报。

彭 那时一定很辛苦吧!

罗 真的蛮辛苦。我早上7时离家,晚上12时才回到家,那3年我就是过着这样的生活。3年之后,商报的运作已上了轨道,我便再次回到集团统筹世界性的业务。94年我再次被派驻美国,在那边着手做出版,但因为香港公司需要我,我于95年便回港。于是我又再次集团、商报两边走,大约1年多后,C&C周先生退休,于是李祖泽先生叫我不如兼任管理印刷工作。

彭 你是万能老官,集团之宝!

管理员工比掌握业务重要

罗 当然我们是一直有使用印刷服务,但用家和服务提供者不同。做出版的,只能提出某些对印刷的要求,但并不懂得整个印刷的运作及印刷的名词术语。但这也是很大的挑战,当时还有点冒险精神,所以便决定去试试看。但去之前,我当然有下过些功夫,看了很多与印刷相关的书,总不可一去到印刷公司就被吓怕。

当年我去商报时,面临前所未有的挑战,幸好我有些经验,我跟报馆的人说,虽然我自己不曾营运过报纸,但我跟报界的关系已很长远,我打从1968年已开始在报纸写稿,他们听后也甚为惊讶。由于有共同语言,所以处理起事情就比较顺当。你去一个新的行业,一定要先了解多点。

其实在管理层面来说,不论在什么行业,有很多事都是共通的。掌握业务固然是重要,但管理人这方面更为重要。在企业里做事,不能像当教师和编辑般自我,所以角色是很不同,是很大的转变。

彭 一些小型企业,如香港一些印刷企业,是业界的人自己去租或分期付款购买一台印刷机,一路靠自己做起来,他们的感受会很深。因为我后来跟他们交流经验,他们大多都表示,当他们自己开始做时,觉得是应付自如,一切尽在掌握,他们曾经是印刷机机长,很熟悉运作,可以提供很好的服务,或做到质量很高的货品,但后来到了某个临界点,就控制不了。每逢企业发展,特别是家族企业,都会有这轨迹,到了某个阶段,就会感到吃力。

罗 第一代很吃力,第二代的不愿继承父业,我估计十之八九都不愿继承,独力面对是很困难。企业发展后会有很多问题,需要专业的人去辅助。我跟你们不同,你们是老板,但同样会遇到此问题,因为我自己的事业轨迹也是这样,开头可以很自我,到后期去处理业务、市场开发的工作,便发现角色在转变。当企业发展至一定的规模,就要面对众多不同的人,所以我刚才说有些经历是很有趣。于出版社,大家的目标相当接近。但去到报社就不同了,报社的人,思想复杂很多。若你不曾于报社工作,你可能不理解,当中的关系是很复杂的。报社和出版社面对的人群完全是两回事,很多报馆做生意的手法也不同。好像我后来去做印刷,在内部要面对印刷的人,外部则要面对客户群体,所以这是不断学习的过程。

管理变化中的公司需要智慧

罗 C&C开头是设厂在土瓜湾,到后来发展,多买了一个地方设厂,那两间厂只是一箭之遥。再后来搬去大埔,又再次集中在一个地方, 那时候就了解什么是「Management on Foot」,因为是可以徒步步行至不同部门,每天要巡一次,大概花半小时或一小时。后来去深圳设厂,总不能每天都去,可能一星期去一至两次。再过些日子,深圳又要再多设一间厂,继而要去全国各地开办事处,海外的办事处也增加了9个,然后又在北京、上海设厂,此时如何再能「on foot」呢?所以一定要有智慧去管理变化中的公司。当中有很多东西要学习,我很庆幸加入了一间提供如此多机会让我学习的公司。

但总括来说,企业越大就要依靠越多的人材。如何去沟通?你想的事要传达让其它人知道,其它人想的又要传达让你知道。至于当时我们是如何下情上达、上情下达?我去到C&C便发现了这方面的问题,提出了三大原则,后来称为企业文化——「团结协作、不断改进、追求一流」。其实我也是读了管理书才有这些概念,只不过转化为自己的语言。因为我们已经发展至不同的地区,当发生问题,才知道整个团队、整个部门、整间公司的协作有多么重要。

定出具体目标让大家朝着奋斗

罗 我的三大原则是有定义的,当时提出了追求一流,后来我也和同事商讨此问题,究竟何谓「一流」?好像是很抽象、很虚无缥缈似的,但若果具目标性的则便不会流于空泛。那时我解释,我希望我们在3年内成为全港的一流印刷企业,一流可能是指规模上、管理上、市场上又或质量上,都要去到前头。

在5年之内要争取成为中国一流。在10年之内要争取成为亚洲一流,接着是世界一流。「一流」是有个具体目标,让大家朝着目标去奋斗。一切也是有根可寻,一路看着脉络,所以每个同事也很清楚公司的路向。我于一开始时便制定了5年的计划,好像中国一样,不过后来缩短为3年计划,因为5年太长,期间变化莫测,但3年基本上是可控范围。而且计划并非一成不变,而是每年都会作出修订。我每年也做一个3年计划,是基于之前的计划而修订。若果公司管理部门的同事说不知道公司想走那条路,不知道公司的负责人在想什么,那就证明他是无心装载,因为我已将所有告诉大家。至于如何去实行,细则是怎样,这就要根据公司不同的具体情况而去处理,但大方向是很清楚的。

由于这样的做法,每个人也很认真,每年交出来那些数字和对未来3年预测的报告, 当中不难发现大家的想法是很相近。当时有一个理论指出, 计划跟实际数字相差最好是不超于5%,若超于5%,就要检讨。若超10%,就证明计划出了很大纰漏。后来我发现真的不超过5%,因为我们每年都要检讨去年做得怎么样, 对比自己的计划又是怎样,这是很重要的。

以规模、质量、服务、盈利能力作指标

彭 当时是以什么为指标?产量吗?

罗 其实指标有好几个。第一是规模方面,目标是在首5名之内,反正要成为行业之内的TOP 5。

第二是在质量方面,我觉得长远来说,印刷公司的质量和服务是很重要。质量方面有什么具体的可以帮助?除了培训职员之外,我用得最多的方法是参加国际性比赛。我相信我当时服务的公司是香港或大中华区第一间获得国际性大奖的印刷企业,我们应该是此地区中最早参赛的公司。当时香港的印刷水平并不是很高,刚好当时我一投身便发现此问题,我跟同事说,我们是否胜出只是次要,但我们可以找到差距,到底别人为什么可以胜出,而我不可,大可以跟别人比较一下。比赛结束后最重要是看别人的参赛作品,而不是看自己的。

第三是服务方面。我初加入集团,就开始做调查,了解主要客户对我们服务的满意程度。请不要小看一份表格或是访问会谈,因为这可将很多信息传递给你,让你可检讨在服务上有哪些地方做得不够好,让你知道应如何改善,所以这是很重要。

另外,盈利的能力也很重要,将决定公司是否可以持续发展。当时我服务的公司的政策是有盈利的,就可持续投资,再投资可以再扩大规模,一直改善。当时的政策很明确,就是要争取盈利。你试想想,在这过程中,其实是有很多工夫需要做的。如果细分的话,管理上差不多36道板斧都要用到。如何争取盈利,其实涉及了很多问题,有多方面需要关注。

文革间接推动香港出版印刷业

彭 那么相对来说,出版的工作好像比较容易做。

罗 于我看来,香港出版业一直都是很弱。以前香港只出版通胜、马经,直至后来国内发生文化大革命,国内几乎是停止了出版书籍,这才间接推动了香港的出版印刷业。至50年代,香港开始出版教科书。我记得我以前念书时,我们是读Oxford English for Malaysia,后来才有香港的版本。而中文教科书,则是用国内中华书局所出的版本。到60年代,香港才有自己的教科书。而杂书就更迟,是遇上文革,才迫使香港在60至70年代开始出版。我加入出版界,正是香港印刷界开始发展的时期,那时候我们认为业界的发展空间非常大。

彭 当时香港充斥着台湾的书本。

罗 是,因为当时国内停产了。初时,香港翻版书籍的问题很严重,主要是翻版国内的书籍,有的只是照样翻印,到后来才有重排印刷的。到了70年代末,才有转变,大家开始想做出版,那时真的很有趣。

彭 看来黄金时期是80年代。

罗 对,就是80年代。

彭 但过了80年代就开始式微了,出版业是很短暂的行业,因为香港整个社会规模不够大,文化力量不够强。

杨 我觉得宏观来看,香港的工业和整体经济,在80年代才发展起来。

罗 工业有点不同,香港于50、60年代,某几类工业如纺织业、制衣业已很发达。因为那时有很多工厂由上海搬到香港,令这行业于50、60年代在香港盛极一时。60年代多了塑料业,大家也有听过做胶花的故事吧。到了70年代就是电子业开始发展。但为什么到了80年代香港工业有如此大的发展?其实是因为邓小平于1978年提出改革开放,于是香港工业才有较大的空间可以一展拳脚。

国内设厂 开放门户

罗 你也知道,在香港这弹丸之地,实在难以把工业的规模扩大,包括印刷业也是,你们上一次访问利奥集团主席梁镇华先生也知道吧,他们在香港亚公岩时,工厂只有几十人,在香港这寸金尺土的地方,实在难以有空间发展。所以,我觉得香港工业的黄金时期是在80至90年代。至90年代,国内企业兴起,当然香港对国内工业现代化的功劳不少。

彭 对,那当然!

罗 C&C很早就在国内设厂,但早期只是闭门在搞排版部门。到了92年,才在深圳买了两层厂房,放了六台印刷机开始做印刷,那时主要是做香港转发的订单。但后来我加入了公司,觉得可以更进一步。第一,如果将来想大展拳脚发展的话,这样单向的做法绝对不行。第二,不对中国提供服务也是不对,做工业的,当然是希望规模越大越好,为什么有生意都不做呢?若果单靠香港接单,然后由国内生产,当然香港那时也有生产,但这样做的话,难以发展至大规模,所以我主张一定要打开门户,故后来我们的做法就改变了。

我自己觉得,当时国内的印刷业相当落后,甚至到80至90年代亦依然,我觉得再这样下去不行,正如当时很多前辈说「做生意要成行成市」,如果只有你一间,那并没有用,所以当时我们奉行门户开放政策。

第一,由国内生产的,质量要跟香港的一样。第二,为内地客生产的,质量要跟为外国客印制的一样好,我们不能因为国内客的要求低,又或是他们不内行不懂,而给他们次等的货。第三,我打开门户,其它人想到来参观,我无任欢迎。所以那时真的苦了负责接待的同事,因为一年最多有100多个团体到来参观,负责接待的同事很劳累。你既然打开门户,人家当然不会跟你客气,包括竞争对手也会来参观,更会去看看你正为什么公司印刷,然后回去联络那些公司抢我们的生意。

这个饼会越做越大

彭 是否成功抢走你们的生意?

罗 有些可以,因为有些真的是价钱问题。但你会发现这个饼会越做越大。正如C & C,我估计每年海外的生意有十多二十亿,但整个海外市场其实是非常庞大的。于我退休那年,美国印刷业生意额达1,700亿美元,1,700亿中我们才做2亿生意,那只是占很小的部分,可见海外市场是多么庞大。被抢走了一些生意也没关系,始终会有新的生意来。

彭 即使不到你厂参观,他们也有办法抢生意。如果顾客只考虑价钱,有时你很难去竞争。

罗 对的。那时我跟国内一些印刷业的商家分享,我们是这样发展过来的,如果你想,也可跟我们的方法试试,多去参加比赛。那时甚至有一些印刷商请我代他们报名参赛。我来者不拒,照样替他们报名。所以现在有很多国内企业参加国际性的比赛,甚至是香港印制大奖,我想有一半的参赛企业也是来自国内的。

彭 国内现在印刷的质量可以吗?

罗 很好的了,现在水平很高。我想就是这样,有更多人参与,有更多人才,行业便可以发展起来。外国人很啧啧称奇,为什么中国的印刷业可以发展得那么快,现在全世界质量最高的印刷品,我想大概有一半都是由中国生产的。

彭 原来如此厉害!

罗 是这样的,有些是原件出口,也有非原件的,有些是附加在别的产品上,所以加上来是过千亿的。因为政府的数据并非很准确,若果只计出版物,那当然没有这么多。若果只计出口包装,也没那么多。但若果将所有产品计算在内,大家也知道中国有很多工厂,所有的包装,其实也是印刷。根据中国印刷及设备器材工业协会的统计,中国的包装,如果连材料计算在内,差不多有4千多亿。其中出口占不少的部分,现在中国很多工厂已很先进,很多人对我们印刷业的认知不够,以为印刷业仍然是很落后、很脏、主要靠手工的低级生产行业。

自动化机械、流水作业节省人手

彭 C&C有多大?员工人数有多少?

罗 人数其实是看公司的规划,视乎是以人力或机械为主。

彭 C&C现在是否已经发展了很多间印刷厂?

罗 大约有8间,C&C以自动化机械为主,节省了很多人力,现时员工约有5、6千人。

杨 那相对的投资金额很大。

罗 对,但现在发现这是很明智的决定。除了成本,管理员工方面也是另一问题,而招聘人手也有一定困难。以前国内的沿海地区先发展,内陆的劳工就走到沿海地区去;现在内陆地区发展,不少劳工也回流到内陆地区去。

杨 就好像香港70年代时,街上贴满招聘的告示。

罗 据我了解,有相当规模而营业额差不多的公司,可能有些生产的产品不同,有些是以自动化机械为主,人手可能少至数千;而一些比较倚重人力的工厂,员工可能多达2、3万人。C&C一直推行自动化机械流水作业,大大节省了人手。

提供培训 给予发展空间

彭 最大的问题是人始终多变,难以控制。

罗 对,你刚提出了一个很重要的问题,管理大量人手也相当有难度,有时不易控制。看看中国政府的政策就知道,每5年劳工的工资就要翻一倍,即是意味着每年于人手方面的开支会上升20%。人力成本占总成本的比重越来越高。除了开支,也要担心招聘不到人手。企业的整体发展,我们是知道很多口号,但要切实的做,就得花很多心思。C&C的做法是,不论到哪里开厂,那个地区都要有一所培训中心,让同事不断吸收新知识。我们的基地是在深圳,亦于深圳起了一间C&C培训中心,内有10多间课室,还有演讲厅。

善待员工 令他们有归属感

彭 培训什么?是以技术性方面居多吗?

罗 最新技术、管理知识, 以至通识、历史、文化、舞蹈的课程都有。我们会聘请导师、专家回来教授员工, 有的供货商也提供课程给我们的员工。大部分员工也是来自外省, 要令他们有归属感, 感到宾至如归, 要为他们提供很多额外的东西, 让他们觉得在公司是有机会成长的。若果告诉他们,即使在此工作3 0 年, 也仍旧是干着这工作, 我想他们必定立即离开。要给他们机会, 令他们知道要争取到, 就先要怎样做, 要学懂些什么。C & C 每年也有员工运动会、旅行、比赛, 也有内部刊物, 每年也会选出十多位优秀员工, 让他们有荣誉感、成功感。就正如我刚才所说, 企业到了某个规模,最重要的是人的管理。

彭 C&C于这方面所做的,比集团还要多?

罗 对。以香港公司为例,员工下班后就回家,但国内的员工,下班后是回宿舍。民工其实也挺艰苦的,离乡别井出来打工,我们如何能令他们在公司工作有良好的感觉呢?宿舍很重要,我们宿舍的房间,每间最多只住6人,算是相当宽敞,每间房也有独立的洗手间和浴室。当提升到某个职级,就可以2人一房,或是自己一房。我们重视知识,有大学学历的员工,2人共住一房,房内有书桌,也可以上网,有电视机和空调,但当然空调电费是员工自己付。到后来,连此问题也解决了, 我们将轮转器产生的热气转化为冷气, 热水费和空调费也就可省了。我们投资了200万购买系统,大约2年便回本了。我宁可对员工好一点, 只要他们在工作上表现得好一点, 其实这方面的支出是很值得的。

因势利导 以人情管理

彭 员工有多少人?男女比例如何?

罗 深圳有千多人。机长通常是男员工,不是完全没有女的,只是比例上很少。印刷部分主要以男为主,而装钉的则以女为主,装钉机有女机长,而印刷机就少有女机长。

罗 所以主要问题是人与人之间的问题?男女之间的问题如何?员工婚姻如何?有成千上百人,问题一定就会很多。

罗 有人就自然会有问题。除以上我所讲的一般管理方法,政府也要求每间公司要成立工会组织。工会的成立的确很好,它并非跟公司对立的,如果工会可以妥善解决问题,对于公司来说,工会是很大的辅助。问题是如何因势利导,令工会成为公司的助力而非对立组织。我们的同事做得相当好, 有时候他们提出要求, 争取员工福利, 我们管理层也可以理解, 亦觉得要求是合理的, 就是这样, 大家能有沟通, 可以互相理解。而且我们只有一、二千人,不算很多,所以管理方面也相对较容易,但当然要有此精神才可处理得好。有些公司当员工是机械,又或当作军人般对待,漠视员工的生活细节。其实只要以人情管理,很多问题都可以解决得到,有很多企业于这方面也做得很不错。

彭 到了相当规模,不这样管理的话,问题只会更多,最终吃亏的也只是企业。

鼓励员工不断学习 持续进步

罗 因为我们是港资企业,会派很多员工到国内工作及参与管理,当中最重要的是文化融合,来自香港的员工不应自觉比国内的优胜。国内的人才很多,我常告诉香港的员工要当心,若果你停留于现状没有进步的话,只需3年,内地的就可以追上你,4年后更加超越你,到时我会聘用谁呢?现在你的薪水是国内员工的3、4倍,我觉得很值得,因为你替我训练国内的员工,但如果你一直停滞不前,将来会如何呢?你必须体现出自身的价值。就是这样,被派到国内工作的员工,十居其九也会有进步,不论是工作上或是语言方面,他们有的起初完全不会说普通话,但现在说得比我更流利。有些未婚的员工,到了国内工作,更在内地找到另一半。人员流动是必然的,由香港到国内工作要融合,其实由深圳去北京、上海的也一样要融合。由于团结协作,北京和上海开业后很快就上了轨道。

彭 都是做国内的订单?

罗 大多是国内,但我也要求他们接海外订单。起初时是由深圳公司介绍海外订单给北京、上海分公司,后来我就训练他们要自己接洽海外订单。

彭 自己人争生意?

罗 不会的,我们是划分了地区。例如北京公司主要做东欧、俄罗斯和日本的订单。

彭 为何不集中处理订单?

罗 集中处理也不容易,因为不熟悉,例如处理东欧、俄罗斯的,要懂俄语才可以。在北京要一个会说俄语的人是很容易,在香港却很难。

多元化吸纳人才 从广大地域招聘

杨 这是很好的策略,很有远见。香港的印刷业界少有公司关注欧美以外的市场,特别是东欧、俄罗斯。虽然近年香港贸发局也推动本港与外地的贸易,但亦未推动到印刷业。罗先生有此远见,在策略上行得很早。在北京定位,地理上方便,外语人才也较多。但我想问罗先生关于管治上的问题,我听一些行家说,特别是公司员工上千人的公司,虽然近年来因为招聘不到人手而问题少了,但于过往几年大量招聘人手,便产生很大问题。问题不在于公司本身的文化,而是员工分党分派,例如有一群员工是来自湖南,起初他们只是组成小圈子,到后来成为公司入面的黑社会,在公司搞党争,霸占资源,令印刷企业很困扰。请问罗先生是否有遇过这样的问题?

罗 很幸运,我们于一开始时便意识到可能会有此问题,所以我们尽量多元化吸纳人才,从广大地域招聘员工。行政管理人员、市场人员,我们是从大学找,从不同地方的大学找,这样可以吸纳到众多不同地方的人才。另外,我们也从印刷技校招聘,比较高层次的人员,我们从北京印刷学院、武汉测绘科技大学印刷工程学院、上海高等印刷学校招来。而中、低层的,我们去广东省技校、深圳技校(现称为高职院)。至于基层的,我们去不同地方的人力中心,或到一些人口集中的地区办招聘讲座。这样,人的流向就不会从单一地方来。

某年曾经做过统计,C&C深圳工厂的员工,分别来自23个省市自治区,当然来自某些地区的人数会较少,可能来自西藏、新强的只有一两人。而来自广东、湖南、四川这三个劳动力大省的则较多,但其实即使是来自同一个省,也不一定是同一地方,例如四川是很大的省,有的可能来自成都,有的来自其它地区。我们曾经实施一项政策,如果是一起招来的,每个地方最多不可超过特定的人数。大家也预见太集中会有问题,但并没有想到黑社会这么严重的问题,只是觉得同乡之间互相影响甚大。所以在C&C,基本上没有这方面的大问题发生。

灌输企业文化 打开员工心扉

罗 最重要是引导他们, 灌输他们企业的文化, 打开员工的心扉。其实方法有很多, 例如我每年也派很多员工出席大大小小的展览及会议,每4年一届的德国D r u p a 印刷展, 每次我们也让数十个员工去参观。

彭 要花费很多,不是每个老板也愿意。

罗 其实有部分费用是供货商赞助的,费用不是最大的问题,而是公司突然间会少了很多人手。例如四月在东莞举行的印刷展,公司先后派了700人去参观。

罗 这些可算是长远投资。

杨 这管治思维不是每位管治者也有。

罗 这样的确能打开员工的心扉,启发他们的思维,扩阔他们的眼界。我们是由旧人带领着新人去参观,有些资深的同事是常去的。另外,公司每年也会在年中召开策略性会议,因为在年中,前半年的情况已经知道了,而后半年情况已经可以推测得到。所有高级经理也要参与,人数大约10多人,每人也要做一个简报,对公司发展策略作出建议,将自己的想法思维告诉大家。初时大家也非常紧张,有人说因此而失眠多晚。但透过这样的会议,员工的水平的确有所提高。很有趣的是,每每在最后也发现大家的想法其实很相近。另外,我们也聘请导师回来做培训,我不是导师,是受训的一分子,与员工一起讨论一起做功课,从中会发现有些员工的思路想法是相当好,可是他们平时不敢说出来。

培训后继人 早为退休作好准备

罗 作为企业负责人,我认为有两件事要做好。一是做好企业发展。二是要培训后继人。我的想法是这样的,在我退休之日的前5年间,无论我何时离开企业,也可以有人接手,企业不会因为我的离去而受影响。我于5 4 、5 5岁就开始着手培训同事将来接手我的工作。

彭 那时候还未决定选谁接手?

罗 那时还未决定,因为有很多因素要多花些时间去看,要观察他们的潜力。而培训方法有很多,包括刚才所说的策略性会议。还有每年于年头举办的经理会议,企业中所有经理级的职员也会出席,人数大约数十人,有的要远道从英美飞回来,公司于这方面的支出也不少。初时举行会议的地点只是在公司的会议室,后来就改为外出到其它地方,香港、深圳、上海、北京也去过。这个会议的好处是大家可以暂时放下手头上的工作,于这两三天期间集中一起讨论,企业负责人心中所想的事,至少有出席会议的数十人知道。这数十人有的是来自相同部门,有的来自不同的单位,这样上情下达,即使信息传递会打折扣,也不会太大。我一人向几十人讲,而不是只向总经理一人讲。如果只是靠第一个传给第二个,第二个传给第三个,以这方法传递下去,信息一定会大打折扣。我向同事说,如果有同事问及公司的理念,若你说不知道就是你失职,因为大家数十人一起参与会议,大家也听到。另外,可以以书面表达就以书面,不能的话就在会议上口述。我们这样做,看来的确是有些成效。

适时储备人才

彭 其实这就是中国管理中其中一个理想——「无为而治」,意思并非不理会,而是所有主管也认同一致的目标、理念。即使皇帝不在,每个臣子也跟随政向,那么皇帝就不必那么辛苦。君逸而臣劳,如果连君也劳的话,那么企业就没希望了,因为单靠一人根本无法控制这么大的企业。

其实这么大的企业,培育人才是很重要。我认为大学刚毕业的就最好,因为他们工作经验不多,如果能成功向他们灌输企业文化,他们将来就会成为企业的骨干。但要规模够大的公司才可以这样,是看长远的,将来5年或10年。

罗 我那时也曾经想到此问题,所以于一年之间聘请了12个工商管理硕士毕业生,我跟他们说,如果他们可以一直进步,将来在公司会有很好的发展前景。现在他们亦发展得很不错,有一个是地区总经理,有三、四个是副总经理。这12个工商管理硕士毕业生大约有7至8个仍然在此公司工作。

彭 那很厉害!你的失败率很低,如果能有超过一半的人留低已经是很好。

杨 全都是国内的员工吗?

罗 对,他们现在分别被派到上海、深圳、北京,他们当中职级最低的也是部门经理。

彭 证明你做得相当成功,也要公司有空间让他们发展才可,否则他们不会愿意留下。

罗 对于企业发展,挽留人才是很重要的一环。如果企业停滞,人才很容易就会流失。因为他们会担心不知要等多久才有机会。但有时候企业难以一直持续发展,有时是发展至某阶段,要停一停,迟些再发展,那期间便要更加小心处理此问题。

其实除了第二梯队,我们也有培训第三梯队的人才,他们也发展得很理想。所以说,人才的储备很重要。企业要长青,就要一直有人接手继任下去。

彭 其实不管是哪个行业,管理也是一样的,只是根据不同的环境和所面对的挑战而转变方式。

罗 如果是想公司一直发展壮大,就以本业来说,必先要了解自己公司的情况,熟悉当地业界的情况,最好是熟悉全国业界的情况,甚至是全世界业界的情况,这样才可以扩大你的眼界。未必人人也可以将公司发展至很有规模,但不要紧,只要你的认知度大,你在计划公司的发展时,就可以有较多方向去思考。所以我自己身体力行,也鼓励同事多参加行业的活动,我公司很多同事也是香港印艺学会的会员。

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