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中小型印刷企业发展的四大盲区

更新日期:2003-06-04

我国印刷企业绝大多数是中小型企业,并以民营、私营企业居多。十余年来,随着改革开放的进一步深化和市场经济的逐步建立,民营、私营印刷企业得到迅猛发展。近几年,老板们普遍认为他们的企业发展速度远远比不上创业的阶段,虽有雄心壮志把企业做强做大,但很难跨过前进道路上的一道道“坎”。企业决策者好像在十字路口徘徊,一时无法使企业走上健康、快速发展的道路。

  现实中,中小型印刷企业,特别是私营企业发展到一定规模以后,自然而然会出现一些影响企业持续发展的因素,比如产权制度、企业架构、资金问题、管理者素质、经营策略和运营模式等。也就是说,原来那一套成功的经营方式和思维观念已经适应不了新的形势,甚至变成阻碍创新的框框,形成了企业发展的盲区。

  盲区一:国企改制和私企改制

  不久前,国有印刷企业改制是行业中的热门话题,实际上私营企业同样需要改制。私营企业在兴起的时候多数是私人独资或合伙创办,由于发展初期规模不大,利益的分配差别不大,产权的问题也就不大。当企业发展到一定规模,包括从乡镇企业、集体企业脱胎出来的民营经济,当其完成资本原始积累以后,企业势必要明晰产权,优化治理结构,实 现科学管理。现在中央有关部门也提出了这样的要求:“必须按照十六大的精神积极鼓励、支持、引导印刷企业民营化的发展。”所以说,解决企业制度,不仅仅是国有印刷企业,而且是私营印刷企业一个迫在眉睫的问题。

  目前,中小型印刷企业的老板多数仍直接参与企业的经营管理,他们既是企业的所有者,又是企业的经营者。当企业由小做大到了一定规模以后,由于企业所有权和经营权合二为一,诸多管理上的弊端渐渐显现。比如有的老板依然保持创业时期的“光荣传统”,凡事亲力亲为,整日埋头拉车,他们忘却自己应当担负的“指挥官”职责;有的老板不懂得按体系办事,又不会放权,事无巨细皆管之,结果企业中大事小事全汇集到老板一个人的身上,“剪不断,理还乱”;大多数民营、私营印刷企业,虽然制定了相当完备的规章制度,试图通过体系来约束员工,以达到管理的目的,但由于老板亲自管理,常常自觉或不自觉地把自己的决定凌驾于制度之上,造成了有些事、有些人不受制度的约束。久而久之,员工遵守规章制度的观念淡薄,或者当老板面一套,背老板面另一套。

  印刷企业发展到一定规模,要求企业的决策者必须具备全局性的眼光,注意对大事的研究,特别是企业发展方向和发展策略的研究。简单的说,老板们必须舍小就大,舍内就外,这就给艰苦创业的初步成功者在素质和特性上提出了新的要求。

  近年来,广东和浙江的中小型印刷企业发展迅速,很多上了规模、上了档次,也造就了一批优秀的企业家。分析他们的发展史,不难发现,他们都走了民营、私营企业改制的道路,把企业改成股份制企业;他们打破了狭隘的家族企业管理模式,大胆地聘请或接纳外人参与企业的内部管理,甚至引进职业经理人;他们在产权关系上走多元化道路,敢于 吸收外部资金,敢于给人股份。企业的老板意识到:他们虽然在创业的时候是企业中最能干的人,若不注重适时“充电”,将会落伍而影响企业的发展,他们学会了学习,学会了适应新时期发展的需要,学会了驾驭企业走上发展的快车道,他们的企业得到了不断地发展和壮大。

  盲区二:现代企业与家族企业

  由于传统观念的影响,我国私营企业往往打上“子承父业”、“打虎亲兄弟”之类的家族企业思维方式的烙印。中小型印刷企业大部分属民营或私营企业,他们在初步阶段普遍依照家族企业的运营模式,刻苦经营,艰难创业,虽有一定的成就但企业规模很难做大,主要的原因是资金、决策和管理等问题。

  不少中小型印刷企业的经营者,经营能力很强,但苦于没有资金支持,自己的经营才华无法充分施展。企业要发展就必须技术改造,引进新技术、购置新设备,但银行不给贷款,融资渠道闭塞,经营者只能用有限的自有资产苦心进行“产品经营”,这样企业就很难做大。能否在一定程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业外界各种资源,也就是用别人的钱来赚钱,这就是从单一的“产品经营”向“产品经营” 和“资本经营”有机结合方向发展的问题。

  受传统保守的理财思想影响,许多企业老板害怕跟别人借钱,他们认为对外借钱会给人留下债台高筑,资金实力缺乏的印象,从而影响企业的社会形象。然而在市场经济中,企业保持一定合理的负债不仅是允许的,还是必要的,这种行为是企业经营中正常的基本活动之一。只有敢于借钱,敢于融资,敢于选择正确的扩充项目,不断消化吸收,企业才能做强、做大。当然,企业也不能“过度负债”,如果不考虑企业自身的债务承受能力而大举融资,盲目扩张,甚至不顾风险地投入“资本经营”,其结局可想而知。

  企业的发展,跟发展思路的正确定位和操作上的科学把握密切相关。民营与私营企业的决策者最容易犯到的错误,是过分相信自己(强人) 在企业中的作用,他们凭主观感觉办事,忽视了企业的“强大”要依靠 “核心竞争力”的“ 强势”,要依靠企业中的优秀团队,他们以主观臆断代替科学的决策。在企业的管理上,他们任人唯亲,只依靠家族中的 人或部分亲戚朋友,拒绝或不敢放权给外人管理。实际上,他们陷进了家族管理的误区,使企业失去生机和活力,严重制约了企业的发展。

  现阶段,越来越多的民营、私营老板认识到家族管理的弊端,特别忌讳“家族企业”这一名词,千方百计引进西方现代企业制度。有的老板甚至一字不差地照搬西方国家的公司治理结构、股权结构和各种各样的管理制度。据说浙江有一位私营印刷企业的老板,为了改造“家族制”,把与其一起创业的兄弟姐妹一刀切辞退,以致老父每天一早坐在办公室,骂其忘恩负义,过河拆桥,结果“家族管理”废除了,但与企业长期合作得很好的原材料供货商和客户也跑了大半。对 “家族企业”不适合社会发展的体制肯定要改造,比如产权、经营权、企业架构、用人机制、运营模式等,但家族企业中好的特点应该继承和发挥,比如责任心、创造力和自律性,这些优势是实现民营、私营企业高活力、高效率和低风险运转的根本保证。

  民营、私营印刷企业要逐渐向股权多元化过渡,即老板把部分股份分给员工和企业管理者,企业的所有权和经营权争取适度分离。企业的经营者要不断学习,不断转变观念,不断提升自身素质,以适应新形势的要求。老板要敢于承认自己的不足,请有能力的人协助或接替管理。企业要逐步引进和健全现代企业的管理制度,坚持现代化管理科学中的 “ 因人、因时、因地制宜的管理”,强化现代企业的激励和约束机制。企业要利用自身条件,把握机会积极进行“资本经营” 。更要全面地审视曾经孕育过自身企业的“家族企业”体制,“家族制”虽是封建社会和资本主义社会的产物,但也并非一无是处。你看,许多世界著名媒体集团都是家族企业,如雷石东家族创建的维亚康姆,默多克家族的新闻集团,考克斯家族的考克斯报系,McGraw家族的McGraw-Hill 出版公司等等,包括《纽约时报》和《华盛顿邮报》。目前,印刷企业所有者明知自己做管理不适合,但又不得不做,因为现今中国缺乏优秀管理者,而且管理者与老板之间缺乏相互信任,难怪国内著名的经济学家钟朋荣教授提出:“家族制是目前中国最好的企业制度。”国内外著名的私营企业家,如李嘉诚、王永庆、南存辉则是家族企业的楷模。

  盲区三:战略目标与阶段性战术

  在国内,大多数企业是制定公司的长期战略目标后,再按计划实施阶段性的战术。战略可以帮助企业经营者看清市场,增强斗志,但常常会由于具体情况的变化而导致战略目标无法实现,这时的战略目标反而容易使企业的经营者对与战略相抵触的信息置若罔闻,以致影响阶段性战术的实施。现在很多中小企业经营者赶时髦,喜欢高谈“战略”,特别是听信某些人士的“品牌战略”、“市场战略”、“竞争战略”,他们忽视了对自己企业的认识,忽视了企业经营特色,忽视了别人无法提供而自己却可以提供的服务,这势必阻碍了自身的发展。中小型印刷企业,假如在当地面临强大的竞争对手时,战略上的部署基本上是没有什么价值的,因为企业规模小就没有主动权,完全处于一种“因对方变而变”的状态,结果他们只能改变原来的战略部署去适应竞争的环境和强大的对手。相反,战术对企业的经营更具有实际操作的意义。

  广东省东莞市从1990年第一家外资印刷厂落成投产至今,发展到目前有外商投资印刷企业602家,他们以其雄厚的资金、优良的设备、先进的技术和管理方式,成为东莞印刷企业的龙头。20世纪80年代未,东莞只有20 多家社队性质的印刷小厂,现在有民营、私营印刷企业共1586 家,在经营实力上,虽然大部分层次较低,规模较小,不可能与外资企业相比,但却形成了东莞印刷外资民营比翼飞的局面。虽然东莞外资印刷企业大都在台湾、香港接单,虽然东莞工商业非常发达形成一个庞大的印刷市场,但民营、私营印刷企业为何能在强手如林的市场环境中求得生存和发展,还是值得我们思考和借鉴的课题。从市场定位和业务构成上看,东莞印刷市场细分程度高,民营、私营印刷企业因其独特的资本特点,专吃“大鸡”不吃的“小米”,凭借“船小易调头”的优势,快速出击,专攻小范围的目标市场,他们善于特色经营,善于利用战术,善于捕捉市场上“昙花一现”的商机,因而他们能迅速在市场上站稳脚跟。

  盲区四:市场竞争与行业结盟

  市场经济是竞争经济,行业内竞争不可避免,企业的竞争力决定着企业的命运。印刷企业要增强市场竞争力度,必须提高印刷产品的质量,降低产品的价格,缩短生产周期和优化服务质量。中小型印刷企业受企业规模、技术设备、生产成本,人员资金等方面的制约,很难跟大企业抗衡。如何扬长避短,克敌致胜,是中小型印刷企业发展和壮大的关键。

  提高印刷产品的质量,缩短产品的交货期,很大程度上取决于印刷设备、生产技术和企业规模,所以企业经营者千方百计加大高新技术的投入,力求早日把企业做强做大。由于决策者操之过急,缺乏周密的市场调查和谨慎的科学分析,鲁莽行事,往往走上二条岐路:一是大举融资,盲力扩张,巨资引进的设备无法“食饱”,遭致过度负债,资金无法周转而全线崩溃;一是低水平重复建设,技术改造做完陷进与同行的恶性竞争。

  当今全球多边双赢的观念逐渐取代单边利已的思路,优势互补的行业结盟营造出共同生存、发展的良好空间。面对复杂多变的国际环境,众多水平更高,实力更强的对手,任何企业不可能在所有方面都处于优势,何况是国内中小型印刷企业!人们寻求能否通过两个或更多相互独立的企业在资源或项目上的合作,以达到增强市场竞争能力的目的。台湾的印刷企业通过市场细分的方式在一定程度上形成了行业的规模经济。据有关资料显示:台湾1996年印刷行业企业单位 9274家,其中印刷企业 7156家,制版业1060家,装订及印后加工企业665家,印刷有关服务业务393家,这些企业都是中小企业,规模不大,但由于他们较为专业,工序不多,优势突出,把单个企业的规模经济和整个区域的规模经济形成有机结合,造就了台湾印刷产业的强势。

  对于中小型企业,有人提出了“小狗经济”的经营模式。所谓“小狗经济”,是小企业利用分工的优势产生合作的能量。他们提出:“对于一个规模不大的企业来说,要实现规模经济,一个重要的措施就是缩短战线,将大部分生产经营环节向外转移,由内部配置变为外部配置,将全部资源和精力集中在自己最有优势的那几个环节上。”浙江温州很多成功的印刷企业,正是通过这种经营模式超越竞争,扩大规模,快速发展。眼下,国内不少印刷企业的经营者没有考虑企业长远发展,只顾及眼前的利益,为占有市场不惜压价竞争;技术上稍有进步便沾沾自喜,自以为是,绝少交流,不思提高;甚至不讲信用,巧取豪夺,尔虞吾诈,互相倾轧,这样只能使企业由强变弱,最后破产。(中国包装报)